昨晚参加PAT的341期线上特殊例会“小区总监论坛”时，在下半场的问答环节中，有参会成员提出一个问题：“你作为一个团队的领导者，管理你的团队过程中，你会在什么时候介入事件中。”

参会的小区总监们给出了很多看法与建议，我在会议最后的时候也给出了一点我自己的看法。

今天的这篇文章相当于我自己回答的文字拓展版本，希望能帮助到你。

介入时机

综合参会小区总监们的回复，介入时间可以笼统的分为：事前、事中、事后。

为什么会几种不同的回答，我的个人看法是”这个是正常的“。

毕竟，管理是一门艺术，而每个人对艺术都有自己的理解与应用。

所以，管理的问题从来都没有标准答案，只有适合自己的答案。

我们可以做的就是分析这些事前、事中、事后介入后所带来的后果。

在分析之前，我们先对“介入”做一个统一的定义，避免因为对“介入”这个词理解的不一样而导致对后续的文章阅读产生歧义。

介入：领导者直接对团队成员下达指令，进行指挥团队行动。比如，直接否定任务，安排新任务等。而领导者对团队成员的“教练”、“交流”、“引导”等可启发团队成员后续行动的行为不算“介入”。

事前介入

在事件出现苗头时介入可以称之为事前介入。

事前介入可以最快速的灭掉事件萌发的火苗，从而避免事件后续所带来的各种不可控的风险。

不过，以我个人多年的工作经验及头马经验来看，事前介入虽然可以避免任务或项目发生事件后所带来的风险，但是会带来另外一部分的问题，也就是“团队协作问题”。

通常，事前介入可能会让团队成员领会到领导者的两个问题：掌控欲强、包容性不足。这两个问题，如果持续发酵的话，可能会为团队管理带来更大的挑战，就是到后面可能会发现团队“无人可用”。

事中介入

事件发生一段时间后，对整体项目或团队目标造成了一定的挑战，且整体项目或团队目标未完成时介入可以称之为事中介入。

团队领导者在这个时机介入可以帮助团队成员重新回顾团队目标，进行纠偏与补救，从而使之回归到正规。

从好的地方看，解决此事件可以体现出领导者卓越的能力，可以更进一步的获取到团队成员对领导者的“权威认可”。

而从另一个方面看，此举将降低团队成员成长的可能，毕竟团队成员没有完整的解决事件，而是依靠领导者来解决的。此外，领导者也可能会丧失一部分成长的可能。因为，你永远不知道一个问题有多少种解法。团队成员在自己进行处理所采用的方法，很有可能是超出领导者的预期的，而这，也是领导者成长的机会。

事后介入

从前面“介入”的定义来看，整体项目或团队目标完成后领导者才介入的或许不能称之为事后介入。毕竟，事件已经发生了，不管团队成员的补救策略有没有效，都对整个项目或团队目标造成了负面或正面的影响。

所以，领导者这个时间点可以做的其实不是“介入”，而是带领团队成员对整体项目进行回顾与复盘。

特别需要重点复盘的就是项目过程中所发生的事件，比如，事件是如何发生的、带来了什么影响、采用了什么补救措施、补救措施后带来了什么影响、下一次遇到类似事件还有什么样的办法可以进行补救……等等。

经过领导者与团队成员的总体复盘，团队成员可以获得完整的事件处理经验，获得相应成长，领导者也可以在这些探讨的过程中结合过往的观察给出自己的一些想法，进一步的让团队成员获得更多的价值。

同样，领导者也可以从团队成员以亲历者的角度给出的信息中、方案中去获取一些自己之前没有的经验与方法，同样得到成长。

事后介入唯一的反面可能就是整体项目或团队目标没达成。不过，在头马，这次不成，还有下次，还有下下次。

为什么可以这么做？因为头马与现实不同。

在头马，你完全可以不用考虑相应绩效的要求，如DCP，完不成也并没有太大影响。所以，我们在头马，完全可以采用事后介入的形式，来让各方获得最大价值。

而在现实工作中，绩效对于员工来说是具有极大约束力的，完不成绩效就很有可能会丢失饭碗。

这就是头马与现实中工作的最大不同是：绩效的约束力。

例外

以上所讨论的事件均为“合法事件”。

如果是发现“违法事件”，如不遵守头马的价值观等类型的事件，必须在事前第一时间介入，避免风险扩大。

结语

如果你在头马中是一位领导者，你会在何时进行介入？

如果是在现实工作中是一位领导者，你又会在何时介入呢？