昨晚参加PAT的341期线上特殊例会“小区总监论坛”时，在下半场的问答环节中，有参会成员提出一个问题：“你作为一个团队的领导者，管理你的团队过程中，你会在什么时候介入事件中。”

参会的小区总监们给出了很多看法与建议，我在会议最后的时候也给出了一点我自己的看法。

今天的这篇文章相当于我自己回答的文字拓展版本，希望能帮助到你。

介入时机

综合参会小区总监们的回复，介入时间可以笼统的分为：事前、事中、事后。

为什么会几种不同的回答，我的个人看法是”这个是正常的“。

毕竟，管理是一门艺术，而每个人对艺术都有自己的理解与应用。

所以，管理的问题从来都没有标准答案，只有适合自己的答案。

我们可以做的就是分析这些事前、事中、事后介入后所带来的后果。

在分析之前，我们先对“介入”做一个统一的定义，避免因为对“介入”这个词理解的不一样而导致对后续的文章阅读产生歧义。

介入：领导者直接对团队成员下达指令，进行指挥团队行动。比如，直接否定任务，安排新任务等。而领导者对团队成员的“教练”、“交流”、“引导”等可启发团队成员后续行动的行为不算“介入”。

事前介入

在事件出现苗头时介入可以称之为事前介入。

事前介入可以最快速的灭掉事件萌发的火苗，从而避免事件后续所带来的各种不可控的风险。

不过，以我个人多年的工作经验及头马经验来看，事前介入虽然可以避免任务或项目发生事件后所带来的风险，但是会带来另外一部分的问题，也就是“团队协作问题”。

通常，事前介入可能会让团队成员领会到领导者的两个问题：掌控欲强、包容性不足。这两个问题，如果持续发酵的话，可能会为团队管理带来更大的挑战，就是到后面可能会发现团队“无人可用”。

事中介入

事件发生一段时间后，对整体项目或团队目标造成了一定的挑战，且整体项目或团队目标未完成时介入可以称之为事中介入。

团队领导者在这个时机介入可以帮助团队成员重新回顾团队目标，进行纠偏与补救，从而使之回归到正规。

从好的地方看，解决此事件可以体现出领导者卓越的能力，可以更进一步的获取到团队成员对领导者的“权威认可”。

而从另一个方面看，此举将降低团队成员成长的可能，毕竟团队成员没有完整的解决事件，而是依靠领导者来解决的。此外，领导者也可能会丧失一部分成长的可能。因为，你永远不知道一个问题有多少种解法。团队成员在自己进行处理所采用的方法，很有可能是超出领导者的预期的，而这，也是领导者成长的机会。

事后介入

从前面“介入”的定义来看，整体项目或团队目标完成后领导者才介入的或许不能称之为事后介入。毕竟，事件已经发生了，不管团队成员的补救策略有没有效，都对整个项目或团队目标造成了负面或正面的影响。

所以，领导者这个时间点可以做的其实不是“介入”，而是带领团队成员对整体项目进行回顾与复盘。

特别需要重点复盘的就是项目过程中所发生的事件，比如，事件是如何发生的、带来了什么影响、采用了什么补救措施、补救措施后带来了什么影响、下一次遇到类似事件还有什么样的办法可以进行补救……等等。

经过领导者与团队成员的总体复盘，团队成员可以获得完整的事件处理经验，获得相应成长，领导者也可以在这些探讨的过程中结合过往的观察给出自己的一些想法，进一步的让团队成员获得更多的价值。

同样，领导者也可以从团队成员以亲历者的角度给出的信息中、方案中去获取一些自己之前没有的经验与方法，同样得到成长。

事后介入唯一的反面可能就是整体项目或团队目标没达成。不过，在头马，这次不成，还有下次，还有下下次。

为什么可以这么做？因为头马与现实不同。

在头马，你完全可以不用考虑相应绩效的要求，如DCP，完不成也并没有太大影响。所以，我们在头马，完全可以采用事后介入的形式，来让各方获得最大价值。

而在现实工作中，绩效对于员工来说是具有极大约束力的，完不成绩效就很有可能会丢失饭碗。

这就是头马与现实中工作的最大不同是：绩效的约束力。

例外

以上所讨论的事件均为“合法事件”。

如果是发现“违法事件”，如不遵守头马的价值观等类型的事件，必须在事前第一时间介入，避免风险扩大。

结语

如果你在头马中是一位领导者，你会在何时进行介入？

如果是在现实工作中是一位领导者，你又会在何时介入呢？

看到这个标题点进来的是不是非常好奇：我今年有没有续费呢？

文章结尾给你答案。

背景

每年的3月、9月，是头马年度（7.1-6.30）中的续费月份，也是这个组织是否能发展壮大的重要节点。

据不完全统计（瞎猜），头马整体的续费率在50%左右，这意味着有一半的人会选择不续费。

但这个数字的另一面，则是还有另一半人会续费。

当然，以上数字是从头马整体的角度上看的 ，具体到每个俱乐部，续费率就很不一样。有续费100%的，也有续费50%以下的。

这就成功地引起了我的好奇，让我忍不住想要深入研究一番。

而限于时间原因 ，我也没办法进行深入研究。

所以今天这篇文章，我就基于自己的7年头马经历去浅浅的研究一下。

希望能让你有所启发。

原因分析

从我这几年头马经历来看，会员不续费大体会有几种原因，我把这些原因归纳简单的做了下归纳：

• 不可抗拒因素：例如工作变动，新工作需要投入精力去适应；城市变动，异地工作和生活；生活角色变动，生活中新角色的产生，如恋爱、结婚、生娃等。
• 其他因素：以上因素之外的其他因素，例如个人目标在头马已达成、感觉得不到成长、不喜欢氛围啥的……等等。

PS：不过，因为没做过实际的调研问卷。所以，每个因素的占比是没法量化的。

如果，你是俱乐部现任的官员，你可以尝试下针对自己俱乐部会员不续费的情况进行调研，看看除上述原因之外是不是还有其他的原因。

因素归纳到这里，看似分析清楚了，只不过还有个疑问盘踞在我的脑海：这些因素是核心原因嘛？

好像并不是 。

因为在我的头马经历中，有一些头马伙伴哪怕工作变动、城市变动、生活角色变动，但是他们依然续费？

这又是因为什么？

肯定，还有些底层的内容是我没发掘出来的。

于是，我继续思考，直到最近。

我想，我大概明白了这些小伙伴哪怕面临着不可抗拒的因素依然续费的理由。

俱乐部的价值

这个底层的内容就来自于：俱乐部的价值，准确的说是俱乐部可以给会员提供的价值。

在我来看，俱乐部的价值可以分为两个维度：成长价值以及情绪价值。

成长价值

什么是成长价值？

简单的理解，就是可以让会员得到相关能力提升的价值。

在头马，核心的成长价值就如头马的口号所述：“WHERE LEADERS ARE MADE”（打造杰出领袖的摇篮）。

同时，这也是俱乐部的使命：

我们提供互助互益的学习体验，使会员提高沟通和领导能力，最终达到提高自信，促进个人成长的目标。

从头马的口号及俱乐部的使命来看，头马的成长价值可以分为四个部分：

• 手册：头马的手册不仅仅只是Pathways中的手册，还有很多其他的手册，如俱乐部领导手册、大区领导手册、成功演讲者系列（The Better Speaker Series Set，https://www.toastmasters.org/resources/the-better-speaker-series-set）、成功领导者系列（The Leadership Excellence Series Set，https://www.toastmasters.org/resources/the-leadership-excellence-series-set）、成功俱乐部系列（The Successful Club Series Set，https://www.toastmasters.org/resources/the-successful-club-series-set）。其中，很多是免费的。
• 实践：俱乐部提供一种可以让会员践行手册的友好实践环境。此类环境，现实中也会有，只不过综合成本偏高。
• 反馈：在手册实践的过程中及实践之后，可以通过主动及被动的方式得到的来自于他人的反馈。
• 借鉴：同一个项目其他会员实践后的分享，如项目结束后的演讲、总结、复盘，官网上的一些文章等等。

综上可以看出，成长价值这块，有一部分是可以脱离头马及俱乐部环境的，如官网提供的相关文章（英文）、免费的三大系列手册（英文，30多本中有1本中文）。但脱离了俱乐部或头马提供的实践环境，这些手册能给人带来的价值相对而言，还是比较有限的。

此外，还有比较重要的“反馈”。

这个部分在现实生活、工作场景中不能说没有，只能说“负面反馈”比“正面反馈”要少的太多。而这，就意味着我们需要耗费大量的精神力量来从众多反馈中去仔细甄别哪些是我们所需要的“正向反馈”。

相对而言，这部分在头马中的表现要比现实好一点。至于，在俱乐部层面，这个就要看俱乐部的一些运营策略了。

说完了成长价值，我们再说情绪价值。

情绪价值

何为情绪价值？

单独查这个词，在互联网上并没有统一的认知。所以，我在这里把这个词分开：情绪、价值。

情绪(Feeling)情绪是指人有喜、怒、哀、乐、惧等心理体验，这种体验是人对客观事物的态度的一种反映。
— MBA智库百科

价值，泛指客体对于主体表现出来的正面意义和有用性。
— 维基百科

综上，我们可以综合的简单的理解“情绪价值”就是：为其他人带正面心理体验的“内容”、“活动”。

那头马的情绪价值体现在什么方面呢？

我个人认为承载头马的情绪价值最重要的场合就是俱乐部的常规例会，这部分的情绪价值是最容易让会员、嘉宾感受的到的。

那除了这个俱乐部常规例会以外，是否还有其他部分的内容对会员或者嘉宾来说具有情绪价值的呢？

我觉得有，还有很多。

最常见的有俱乐部常规例会之外的活动，像什么Outing、联合会议、Party、飞盘等会员活动。此类活动可以提供一些比较好的情绪体验，让会员、嘉宾放松、愉悦。

此外，除了这种活动之外，还有两处可能不太为人所察觉的情绪体验的场合，一个是会员之间的私下沟通，另一个则是俱乐部的会员的群体沟通。

近些年的头马经历告诉我，俱乐部会员之间私下沟通过程中的情绪体验远远大于俱乐部例会给会员带来的情绪体验。好的情绪体验会更容易促进俱乐部会员之间的粘性，反之亦然。

如果说两位会员之间的情绪体验影响的是当事人双方的话，那么俱乐部的会员群中的沟通将会影响到俱乐部的全部会员。同理，如果俱乐部有运营潜在的会员群（嘉宾群、非续费老会员群）的话，这些群中的沟通将会影响到更多潜在的会员。

这两点是有很多俱乐部会员、官员没有意识到的。

会员之间是不是真正的去践行头马的价值观，做到 正直诚信、尊重、服务、卓越，在其他会员过来寻求帮助的时候能做到及时的响应、友善的回应，这个部分对敢于开口寻求帮助的会员来说特别重要。

如果，能得到及时、友善的回应与响应，这个过程会进一步激发当事会员及其他会员的后续寻求帮助及对外帮助他人的意愿。反之，可能就会进入到一种负向循环，直到没人寻求帮助、没人去响应他人的困惑。

所以，我觉得，这可能就是很多俱乐部会员选择不再续费的核心原因。

原因综述

至此，我觉得算是探到了会员续费与不续费的底层逻辑。

如果俱乐部能持续的提供比较好的成长价值以及情绪价值，那么会员的流失机率就会相对较小。

如果俱乐部没有提供比较好的成长价值及情绪价值，那么会员的流失的机率就会相对较大。

解决方案

原因分析完了，解决方案也就浮出了水面。

首先，了解会员的核心诉求，是成长价值还是情绪价值，还是综合。
其次，针对俱乐部会员的需求进行对应的应对。例如，多增加一些工作坊、学习项目来满足会员的成长需求。多搞一点活动来满足会员的情绪需求。

成长价值项目参考

成长价值部分除了例会的演讲之外，还可以增加基于头马手册进行开展的工作坊，，如Pathways 手册的拆解、成功演讲者系列（The Better Speaker Series Set，https://www.toastmasters.org/resources/the-better-speaker-series-set）、成功领导者系列（The Leadership Excellence Series Set，https://www.toastmasters.org/resources/the-leadership-excellence-series-set）、成功俱乐部系列（The Successful Club Series Set，https://www.toastmasters.org/resources/the-successful-club-series-set）等。

此外，还可以邀请会员分享一些对其他会员有帮助的内容。

情绪价值提升建议

在情绪价值部分，常规例会的情绪价值可以参考 关键时刻 （MOT，CS290） 进行优化，常规例会以外的情绪价值在活动层面可以鼓励官员团队、会员开展形式多样、内容丰富的活动来实现。

至于最难也是最重要的会员沟通部分，可以先从官员的以身作则来逐步施加影响。

结语

至此，影响俱乐部会员续费的底层逻辑已经分析完毕，希望能为你带来一点帮助。

对了，我续费了，两家。

你有人生愿景嘛？

正文

你有人生愿景嘛？

坦白说，2019年之前的我并没有。

甚至在2016年加入头马之前，我连愿景这个意识都没有。

人生之前的26年，我只是在活着。

小时候，我待在父母亲等长辈身边，聆听他们的教诲，去上学、去帮忙做家务，来换得他们对我的认可与鼓励。

这个时候，是在别人的指挥下活着。

在大一点的时候，离开父母的身边去上初中、高中，开始在有限资源的情况下作出自己的选择。比如，别人选择去好好学习，我做出的选择则是打游戏、看小说，开始去体会自己作出选择所带来的快乐。

这个时候，是在别人的监管下有部分选择的活着。

接着，08年高中毕业之后踏入社会，开始放飞自我，想要按照自己的意愿活着。

可惜的是，我并不知道自己要活成什么样子。只是想比之前活的好一点，轻松一点。

就这样，基于这个最简单的要求，开始在社会上活着。

本以为，这么简单的要求，应该实现起来很简单，对吧？

但是，太难了。

年轻人，最常做的一个事就是因为一时的轻松、快乐，去透支未来。

比如，玩玩最新的科技产品、玩玩喜欢的小游戏、刷刷喜欢的短视频，甚至是抽包好烟、喝瓶让自己开心的饮料，等等。

然而，那个时候的我并不知道，这个世间的一切都在暗中标好了“价格”。

这个“价格”有的是可以用钱去支付的，有的是需要用自己的情绪去支付的，还有的则有可能需要你的未来来支付。

就这样，人生的前四分之一，我就一路快乐、纠结、痛苦、痛苦、痛苦的过来了。

那些年，我和别人创过业、跨过行、转过岗、欠过债，体验了属于我的人生百态。

过程中，我不知道下一步怎么走，没有目标、没有方向，更别说人生的规划和愿景了。

现在看来，那个时候的我能活到现在，可以说是因为“幸运”。

幸运的是我拥有在背后言语上不支持，但行动上却很支持我的父母和妹妹。

他们是我那段时间瞎胡混的最大底气。

或者说，是他们在默默承受着我瞎胡混的代价。

— 不知道，在座的各位，有没有瞎胡混过？有没有想过，自己瞎胡混的时候，是谁在承担这个代价？

2016年，我在深圳加入了头马，认识到了很多人。这个时候我才发现，我活的方式是有一点点不健康的。

于是，我开始思考自己的过往，思考自己的未来，并在第一次破冰演讲时给大家呈现了我思考的成果。现在可以称之为一个小愿景：责任，为人子女、为人兄长的责任。

可能是我天资愚钝，直到人生过了四分之一才真正的领悟到这个词的份量。

实话说，有点重。

不过，也幸好是因为它够重。所以，它才能成为我人生大船的压舱石，才能让我在风浪滔天的人生中稳步前行。

随后的几年，我一边在现实中工作、一边在头马里学习。

慢慢的，我发现，周遭好像有不少人和之前的我有一样的困惑。在这场现实人生的新手村里，没有指引，对人生没有规划。只能逢山开路，遇水架桥。看起来活的还不错，但心中的苦却无处诉说。

都只是，在活着。

忘了在哪一天，有位头马伙伴和我反馈，说和我聊完之后，对于自己的未来清晰了一点。

那个时候，我突然意识到，我好像能帮助到他们。

随后的几年中，通过沟通、交流，我好像确实也影响到了一些人。

等那些人再次过来和我反馈说受到我的启发、影响从而变的更好时，我特别的开心。

因为我感受到了被家人之外的人认可、需要，让我觉得自己在这个社会上除了对家人以外，对他人也是有价值的。

所以，在19年年中的时候，我在“责任”的基础上进一步的升级了我的愿景，“做一位有价值的人。”

这个愿景一直引导着我，让我去用过往人生中学到的内容，所经历的成功、失败等，去尽量的帮助一些人，让他们可以更快速的度过这个人生戏的新手村环节。

直到现在，以及可见的未来。

最后，你的人生有愿景嘛？

项目

项目：L5 完善愿景 1st

时长：5-7分钟

题目：我的人生愿景

目的：本项目的目的是为个人生活、职业生活或组织设定详细的愿景。

概述：设定愿景，并通过 5 到 7 分钟的演讲在俱乐部会议上陈述愿景。使用本项目随附的资源设定实施计划的时间表。在之后的会议上再发表一篇5 到 7 分钟的演讲来陈述落实愿景的计划。

反馈

自我反馈

写着写着写偏了……

时间不够，就先讲了吧。

毕竟，人生愿景是个大命题，需要不断的去探索、细化。

他人反馈

缺少“愿景”的核心细节。

所以，他人对这个愿景的理解就不会那么清晰，从而激发自己寻找愿景的冲动就没有这么强。

结语

你有自己的人生愿景嘛？

好久没做演讲，Pathways项目进度一直停滞在L3。

项目说明

4级项目：传达变化。

目的：本项目的目的在于锻炼如何有效向群体或组织传达变化的技能。

概述：向受变化影响的听众制定传达变化的计划。在俱乐部会议上，通过发表 5 到 7 分钟的演讲来传达变化。你可以在讲述对俱乐部或生活中对其他群体的影响，使用实际发生的或假设的变化。此演讲不是对本项目的内容做报告，而是关于你将如何传达实际发生的或假设变化的演讲。

演讲正文

2019年11月3日，来到北京的我第一次回到头马，开始了与启航的约会。

那一次，除了例会的整体氛围很棒之外，还有一个点给我留下了深刻的印象。

那就是，即兴演讲环节中的20s思考时间。

相信，在座的各位伙伴对这个规则并不陌生。但那却是我自16年加入头马三年以来，第一次听说。真的是让我在新鲜和震撼之余充满了好奇。

为什么在即兴演讲这个环节里面，要给即兴演讲者 20 秒的思考时间？

后来经历的多了，我大概理解了当初为什么会有这么 20 秒的思考时间。

首先对于我们例会的质量来说，这个 20 秒的准备时间可以让我们参会的会员和嘉宾对于这个演讲有充足的一个准备，这样的话会让整体的演讲即兴演讲的质量会变得更好。

而同时这个过程也会让我们的即兴主持人让他觉得自己的主持工作任务没有这么繁重，不用太特别刻意的去引导我们的嘉宾和会员来回答这种即兴的一些主题，从而能有效地高效地组织起一场例会。因为很多时候进行主持人没有人敢上台去承担这么一个角色，这个是从例会的质量角度考虑。

那同样的这个 20 秒的时间对于会员和嘉宾来说，给他们带来的效果也是类似的。这个 20 秒可以让我们在座的会员和在座的这种嘉宾对于即兴演讲这个听起来就很有压力一个事情在 20 秒缓冲之后，觉得没有这么大的压力了，因为他有 20 秒的时间去进行思考，思考完了再进行一个演讲，确实可以让他的舞台呈现会更为优秀，从而也降低他上台这样的一个压力，更加让更多的人愿意积极的去投入到 即兴演讲环节来。

那么这个 20 秒是不是只有好处呢？它会不会存在着一些坏处？这里我想请大家可以好好的思考一下。

对于我个人而言，我有一个很大的感受，就是我来到头马是要锻炼或者提升我自己相应的一些技能。

那针对这个 20 秒的思考时间，我回想了一下在我们的生活，工作当中即兴的这种场合，是不是真的有 20 秒时间让你缓冲？

比如说你正在工位上忙一个工作，你的领导突然过来拍了你的肩膀，问了你一个问题，那个项目情况怎么样了？你是不是说领导给我 20 秒，我思考一下。

还有在亲密关系当中，你你女朋友或男朋友或者是其他类似的朋友突然给你发来这个消息，你是不是也要语音给他回复一句或者文字回复一句等我 20 秒我思考一下。

类似的场景，实话说我个人在我们的日常生活或工作当中是没有寻找到对应的这种场合的。那么当我们在头马里面真正习惯 20 秒的思考去完成这种即兴演讲的时候，这种惯性它如果真正的带到了我们的工作当中和生活当中，会不会给我们带来产生一些不太好的影响。

我们再回头看一下头马的相关手册里面对于即兴环节的一些说明。

比如这本手册叫会员的多种角色，里面提到即兴演讲可以帮助你，也就是即兴演讲者培养快速整理思路和响应即兴话题或问题的能力。这个里面我们注意到几个重点，培养快速整理思路。

如果给了你 20 秒的时间，你是不是真正的能够去锻炼自己，培养自己快速整理思路的能力？

同样再看我们今年的演讲比赛规则手册，在里面针对所有的比赛规则里面有标红的这么一句，也就是参赛者来到演讲区域之后，必须在短时间内发言，不容许无故拖延比赛。也就是说对于比赛而言，你没有 20 秒的思考时间。

基于以上一个是我们来头马锻炼的目的。这20 秒我们可能没有办法锻炼到我们的能力。同样当我们习惯这个 20 秒之后，参加比赛也会受到重大影响。

所以我们郑重决定，以后的即兴演讲将不再有 20 秒思考时间。

在这个没有 20 秒之后，可能有些人会疑惑，那我即兴演讲者的压力会不会更大？那我即兴主持人的压力会不会更大？

我们怎么样更好的让例会有更多的即兴演者上台去参与即兴演讲？

那在这个里面，我们的手册同样给出了指引，那就是我们即兴主持人在出即兴题目的时候，可以尽量选择广泛讨论空间的题目，不是说出的特偏特难。同时在我们进行话题引导的时候，要让我们的讲话简短而富有热情。

同样在我们的比赛手册里也有提到，在 即兴比赛里面的题目必须具备普遍性，长度适中，无需专业知识进行解读，即可引出观点和结论。

所以当我们去掉 20 秒的之后，才能真真正正的去锻炼我们即时响应能力以及我们的整体思维能力，才有可能让我们未来在工作当中、生活当中去从容的应对即兴。

以上就是我想给大家表达的变化，未来我们的即兴演讲者即兴演讲环节将没有 20 秒的思考时间，核心原因只是为了想让我们更好的成长。

谢谢，舞台交给总主持。

自评

自我感觉，演讲整体逻辑没问题。

但缺少演练，从而让演讲有半即兴性质。

总结

传达变化，要考虑的面还是有不少的，这本手册也值得拆解一番。

导师，我其实做过，而且带过不少学员。

只是，好像对外的表现没有我想想中的那么好。

所以，我在想，一位好的导师是什么样的？他们会具有哪些特质呢？。

好像之前也没有特别的去归纳总结。

恰巧今晚的PAT的Pathways高阶研修班第一期第三阶段“导师计划”的线上会议中，项目组成员芳姐给我们分享了她与她母亲的故事，让我对好的导师的特质有了更清晰的认知。

在此，结合过往相关经历分享给各位。

特质

因线上会议的沟通内容涉及隐私，因此以下归纳的特质将不会展示故事来源内容。

但我会补充上自己的经验、理解，供参考。

至于我过往对导师相关的理解内容及演讲，可以参考以下文章：

演讲｜一名内向的学员之旅，L2-3，视频及逐字稿

头马｜导师，头马世界中最重要的一种角色

初心

有没有想过一个问题，你为什么想做导师？

• 是想因为“导师”的名头？
• 是为了完成Pathways的项目？
• 还是想帮助别人变的更好？
• 还是想让自己更好？

这就是“初心”。

不同的初心，在后续可能会影响导师的后续行为。是负责、用心，还是随意、散养？

从我自己的经历来看，我最开始做导师就是因为导师的名头，后来是因为Pathways的项目，再后来慢慢的想让别人变的更好。

演讲 | 《放养》 Lv2-3

头马｜我的导师、学员经历

演讲｜《放养 Plus PRO》 – L5 高级导师计划

现在想想，这些导师的经历都让我自己变的更好。

如果，最开始做导师的时候，我就瞄着最终的初心去走呢？我会不会成长的更快？

可惜，往事只能回味，而无法更改。

如果，你准备开始做导师，我希望你可以带着这句话出发“帮助他人成长的过程一定会帮助自己成长。”

希望，这句话可以作为未来你成为导师的初心。

施教

因材施教。

“天下没有两片一模一样的叶子。”这句话可以同样套用在个体身上。

学员作为独立的个体，每个人都有自己的独特性。如何更好的把握每个学员的独特性，让其变的更好？

我想，这应该是好导师的必修课。

同时，因材施教除了要深入理解学员作为个体的不同外，还需要注意同一位学员在不同的事件场景的区别，因“事”施教。

现在，回想我当导师的时候，在这一块并没有做到位。针对不同的学员，采用的是同样的指导方式。

怪不得，导师学员关系的走向有点糟糕。

发现

作为一个好的导师，要擅于发现。

去发现，甚至说去“发（现）（挖）掘”学员身上的特点。

为什么是特点，而不是长板和短板呢？

我记得曾在一个营销号上看到的一位商业讲师的视频，说“不同的特点放在不同的场景中，短板可能会变成长板，长板也可能会变成短板。因此，这些都是特点，看你会不会利用。用的好，长板。用的不好，那就会变成短板。”

这段话给我的印象特别深刻。

虽然这个视频是在讲企业间的团队协作，但是这个底层逻辑同样适用于导师、学员这样的关系中。

作为导师，要去发掘学员身上的特点，并且让这些特点在合适的舞台上绽放。这样可以极大的增加学员的自信以及学习的行动力。

所以，人身上并没有长板和短板，只是特点。

最重要是，发现它，协助学员找到适合它的舞台，让它发光。

维护

维护，维护学员的“自尊”、“自信”、“能量”。

应该说这个部分是我觉得我自己做导师时做的特别差的地方。可能，也是直男思维的直接体现。

想想之前在俱乐部例会上给自己学员做的反馈、点评，为了展示自己导师的演讲、点评能力水平以及对手册的理解深度，动不动就让学员“把演讲再重做一遍、把项目再做一次。”

很可能在得到其他会员对自己能力的认可外，顺带也得到了自己学员对于自己这位导师在“导师能力”的不认可。

甚至，只得到了“不认可”。

现在想来，背后的逻辑也并不复杂。只是，那时的自己不知道。

学员，作为一个个体，同时，也是一个群体生物，是需要别人对其的认可的。关系越亲密的人，认可的能量越大，会让学员更好的树立“自信”。想对应的，别人对其的不认可，对其带来的效用是负面的。关系越亲密的人，不认可的伤害能力越强。

这可能也是我们这一代人中有部分群体比较怯与双亲沟通的底层逻辑。因为小时候父母亲教育我们的方法充满了不认可，张嘴就是“别人家的孩子怎么怎么样”而很少真正的去关注自己孩子那些具有特点的地方。

所以，维护，也是成为好的导师的必修课。

如何做到维护？

中国老话“家丑不可外扬”也可以说是对维护做了一部分的注解，我们可以反着来，也就是在外部相关群体中说好的，越多越好，如俱乐部例会、俱乐部会员活动等场合。

当然，在家里，导师与学员私聊时，依然不可特别直白的讲“丑”，这也是我为什么说这句话“做了一部分注解”的原因。我们可以运用“建设性反馈”、“非暴力沟通”等不同的工具来为学员做反馈，避免负面能量的蔓延。

具体怎么说“丑”的部分，可以多看看Pathways的一级项目《评估与反馈》。

参考：

头马｜从“自我成长”的角度看Pathways Level 1，5千字长文，慎点

激励

激励这个部分，算是我做的比较好的部分。

虽然，我并不会通过故事啥的去激励学员。

但我有一个相对来说比较擅长的点，就是挖掘会员的需求，短期需求、长期需求、工作需求、生活需求等等。

用对方的需求来激励对方，让对方为了成为更好的自己从而变的更有动力。这个事情，比单独的去讲一篇名人传记、励志演讲或自己同样的经历效果会更好。

毕竟，人，都是想让自己变的更好的。

导师在这个部分，只需要找到学员的潜在需求，帮助对方梳理完成这些需求的路径，这就是对学员最大的激励。

至于如何挖掘学员的潜在需求，可以参考这两篇文章：

工作坊｜会员如何获取头马价值

领导｜如何“有效”的激励别人

激发

激发，这个部分有点难。但这个部分如果做到了，将会影响别人的一生。

真的，我就是在头马这个环境里被太多人给激发了。

头马 | 那些改变我“人生”的人（一）

头马 | 那些改变我“人生”的人-最终篇

对于以上的几位伙伴来说，他们当时的行为可能只是随手而为。而这些他们随手而为的事，却深深的影响着我，改变了我。

所以，激发这个部分看似很难，但可能也很容易。

重点是，抱着利他之心，身体力行。

此外，还可以通过帮助学员梳理对方的愿景、使命、价值观来激发对方。

可参考以下内容：

闲言｜地图与指南针

闲言 | 一文让你明白愿景、使命、价值观

闲言 | 请停下急躁的脚步思考人生–来自20140503

小结

以上的特质在我看来是成为一个好导师的不可或缺的“道”、“法”。

此外，我们还可以：

• 性格从容：泰山崩于前而面不改色。除却生死，别无大事。
• 身体力行：躬身入局，身体力行。
• 内涵丰富：专业的知识体系及引导技巧。专业的知识体系可以汇总出解决方案，而引导技巧可以让学员自己去寻找解决方案。
• 目标达成：以终为使。

至此，关于好的导师的特质归纳完毕，相对应的行动方案也可以参考上文中散落链接的其他文章，完整版列表见下。

参考文章列表

演讲｜一名内向的学员之旅，L2-3，视频及逐字稿

头马｜导师，头马世界中最重要的一种角色

演讲 | 《放养》 Lv2-3

头马｜我的导师、学员经历

演讲｜《放养 Plus PRO》 – L5 高级导师计划

头马｜从“自我成长”的角度看Pathways Level 1，5千字长文，慎点

工作坊｜会员如何获取头马价值

领导｜如何“有效”的激励别人

头马 | 那些改变我“人生”的人（一）

头马 | 那些改变我“人生”的人-最终篇

闲言｜地图与指南针

闲言 | 一文让你明白愿景、使命、价值观

闲言 | 请停下急躁的脚步思考人生–来自20140503

总结

仔细想想，以上关于导师的底层逻辑我们是不是可以同样用在自己的工作中、生活中？

把家庭成员，如父母亲、兄弟姐妹、子女当成自己的学员，从而改善与家庭成员的关系，提升家庭幸福感？

把工作中的同事当成自己的学员，从而改善同事之间的关系，提升整体的工作效率，以及提高工作的满足感、成就感？

我觉得可以，而且也在尝试。

你觉得呢？

在上次俱乐部官员竞选结束的晚上，睡觉之前，脑海中突然浮现出一个问题：新官员团队如何更好的进行首次团建？

为何需要团建

团建的终极目标

为什么需要团建？这可能是很多人脑海中闪过的首个问题。

团建是团队建设的缩写词，而针对团队建设，百度百科描述如下：

团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。提升团队的快乐能量、向心力及更加优化的合作模式。

维基百科描述如下：

团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。

这两个对团队建设的描述，我个人更倾向于百度百科的描述，因为这句话中表明了团建的终极目标“实现团队绩效及产出最大化”。在实现这个终极目标的过程中，我们需要团队间有更好的向心力，正如老话所说“人心齐、泰山移。”

所以，团建必不可少。

但何时举办，用什么形式、内容举办则有着众多考究，单独拎出来都能写好多本书。相信大家在自己的公司中也参与过所谓的“团建”，对于其效用也有一些自己的认知。

不过，本文的团建针对的是头马环境中的俱乐部新官员团队。所以，企业团建这块就不继续深入了。

我们只需要知道一个核心概念就行，团建的终极目标是“实现团队绩效及产出最大化”。

俱乐部官员团队

对于俱乐部官员团队来说，任期半年到一年，绩效目标明确“DCP”。

当然，除了头马官方的绩效目标之外，不同俱乐部的官员团队可能也会有其他的团队目标，例如演讲比赛、俱乐部周年庆等其他项目。

如何让官员团队在任期内通力协作、全力以赴、保质保量的达成这些团队绩效目标，这很考验主席的领导管理水平。当然，头马也给予了很多参考指引及培训支持，如高效领导力（HPL）、COT、DOT等。

此外，也可以通过外部相关技术、经验来为俱乐部官员赋能。例如，我就曾基于行动学习促动技术为一些俱乐部的新任官员团队通过团建进行赋能。

这些官员团队有新建俱乐部的、有老俱乐部的，通过行动学习促动技术中的4D、团队共创、ORID效果来认识团队成员、共同协商任期内团队目标及行动计划，团建的效果也都还不错。

但现在看来，这些团建有一点点小问题，就是在整体促动的过程中很难去体现或发现不同官员的个人性格、合作意识等方面。

可能也是自己之前在行动学习促动这块的经验较浅，对团建过程中所使用的技术方法设计不够完善。

再加上最近在参加PAT的Pathways高阶研修班的项目时，对领导风格、沟通风格多了更多的认知，所以我就像尝试再设计一个小游戏来对其进行完善。

最终，我觉得我好像想到了一个比较好的小游戏“七巧板”。

七巧板

对于七巧板，大家可能都接触过，是一种古老的智力玩具。

百度百科描述如下：

七巧板是一种古老的中国传统智力玩具，顾名思义，是由七块板组成的。而这七块板可拼成许多图形（1600种以上），例如：三角形、平行四边形、不规则多边形，玩家也可以把它拼成各种人物、形象、动物、桥、房、塔等等，也可以是一些中、英文字母。

七巧板是古代中国劳动人民的发明，其历史至少可以追溯到公元前一世纪，到了明代基本定型。明、清两代在中国民间广泛流传，清陆以湉《冷庐杂识》卷一中写道：近又有七巧图，其式五，其数七，其变化之式多至千余。体物肖形，随手变幻，盖游戏之具，足以排闷破寂，故世俗皆喜为之。

为何是七巧板

2018年5月份的时候，我发过一个朋友圈，如下图：

内容让我印象十分深刻，因为这个比喻特别形象，也道出了俱乐部官员合作的本质。

所以，我在思考如何进行俱乐部新官员团队的首次团建时就想到了这个。因为，七巧板的组合各式各样，而其背后形成的原因也会繁姿多彩。通过探究这个背后的成因，就可以让我们对官员团队成员有更多的了解。

游戏组成

游戏道具：小七巧板多套（大于7为佳），1套大七巧板，白板（大白纸），白板笔，笔（每人一个）、便签若干。

游戏成员：官员团队7人为最佳，人数少一人可能效果就不同。

其他成员：记录人员一名，负责记录过程中的情况。游戏促动师一名，负责主持游戏。

具体玩法

整体分为6个阶段，每个阶段的侧重点不同。

第一阶段：规则

促动师向游戏人员分享游戏规则：

• 手机静音，全程投入
• 听促动师的行动指引
• 记录人员需全程记录

第二阶段：选板

促动师邀请每人从大七巧板中选一块七巧板，选板过程中观察每个人拿板的顺序。

选择完毕后，按照拿板的顺序邀请每人分享为什么要选择这一块板。

针对第一个拿板的人、最后一位拿板的人，邀请分享为什么想第一个拿，为什么最后才拿？

注意过程中是否有其他情况发生，比如，有人主动帮别人拿板、帮别人决定拿那个、一人向多人分发七巧板。如果有，则可以邀请此人分享这么做的原因。

注意过程中是否有人不拿板，是别人给的，或者是其他人都拿完了剩下最后一块板时分给此人的。如果有，可以邀请此人分享为什么没有采取行动。

同时注意观察，选板的过程中是否存在多人想拿同一块板的情况，以及他们是如何面对这个问题的。邀请当事人分别分享这么做的原因。

以上分享做完之后，第一阶段结束，进入到第二阶段。

注意事项

• 本阶段的核心重点是观察拿板过程中的所发生的种种情况，并邀请当事人分享行为的背后原因。
• 记录人员需记录每个人拿板的顺序。

第三阶段：拼图

促动师邀请团队成员用刚拿到的板拼成一个图形，不限制图形形状，然后开始观察。

观察过程中谁在主导拼图的过程，谁在听其他人的安排、谁在打岔、谁在争执、谁在观望。

图形拼凑完毕后，开始邀请游戏成员在便签上写上自己对图形的理解，全员书写完毕后同一时间进行公开。

分别邀请每位成员分享自己的理解，注意，拼图过程中主导者最后进行分享。

全部分享完毕后，邀请过程中被动的人分享其被动的因素。

邀请观望的成员分享其为什么在观望。

邀请争执的相关成员分享争执的原因及如何达成共识。

邀请打岔的成员分享为什么打岔。

以上内容全部分享完毕后，促动师可让每位游戏成员拿回自己的板，然后进行第二次拼图。不做限制，但不能和第一次拼的一样。

同样，过程中注意观察。观察本次拼图过程中和第一次拼图过程中是否出现相同的情况，以及是否有相反的情况。比如，第一次拼图主动的，这一次没有主动。第一次被动的，这一次变成了主动。

拼图结束后，同样在新的便签上各自写下对图形的理解，同时公开，并分别分享对其的理解。

理解分享完成后，如果有出现第一次拼图过程中的问题，同样邀请进行分享。

若无第一次出现的情况，则可以邀请出现与第一次拼图过程中相反情况的人进行分享为何其行动与第一次有较大差异。

以上内容全部分享完毕后，促动师可让每位游戏成员拿回自己的板，然后进行第三次拼图。不做限制，但不能和第一次、第二次拼的一样。

同样，过程中注意观察。观察本次拼图过程中和第一次、第二次拼图过程中是否出现相同的情况、是否有相反的情况，以及其他情况。

邀请不同情况的人员进行分享。

分享完毕后，促动师邀请每一位成员针对这个环节写下自己的感受与启发的关键词，然后分别进行分享。

促动师进行本阶段总结，并进入到下一阶段。

注意事项

• 记录员需记录过程中每次拼图中出现各种情况及其对应人员。
• 根据现场情况确认是否需要中场休息或开展下一阶段。

第四阶段：选板

本阶段依然是选板，促动师每次拿出一套七巧板，让游戏成员选板。选完一套，再拿下一套。

过程中注意观察，观察是否有人一直拿同一个形状的板，或者每次拿的板都不一样的。

在每位成员第三次拿完板之后，邀请每个人分享自己三次拿板的原因。

分享完毕后继续拿下一套，持续到7套拿完。同时邀请每位成员分享后四次拿板的背后原因。

然后再邀请成员对比自己前三次与后四次拿板过程中不同的心理状态，进行分享。

分享完毕后，结束本阶段。

第五阶段：拼图

邀请每个成员用拿到的板独立拼出一个完整的正方形，然后开始观察。

观察的重点包括是否有人只用自己手中的板即拼出了正方形，是否有人与他人交换板后拼出了正方形。

全部拼完后，比对每个正方形的大小。按照由小到大的次序邀请成员分享自己拼图过程中的行为及背后的想法。

全部分享完毕后，促动师邀请每位成员用一套七巧板基于对俱乐部未来的想法拼一个图形，然后进行分享。

至此，第五阶段结束，进入到最终阶段。

第六阶段：反馈

邀请每位成员针对自己今天团建的表现写出三个关键词，同时对其他所有成员的表现也归纳出三个关键词。

邀请每位成员基于关键词进行分享，先分享自己对自己写的关键词及内容，再分享对其他人归纳的关键词。

全部分享完毕后，再邀请各位成员对本次促动游戏进行反馈，包括记录人员。

促动师总结发言，结束活动。

游戏小结

此游戏的重点是关注成员在游戏过程中行为背后的思考逻辑，也就是了解每个人的领导风格、沟通风格。

通过单人行为（第二阶段、第四阶段、第五阶段第二次拼图）、团体行为（第三阶段、第五阶段第一次拼图）来体现不同的团队成员的行事风格，让彼此增加更多了解。同时，通过反馈互动（第二阶段的分享、第六阶段）让彼此更为认可、互为榜样，进一步增加团队成员直接的向心力。

游戏过程中会出现各种不同的行为，如主动拿、被动拿、拿大的、拿小的、发号施令的、全程配合的等等，这些行为背后则蕴含着团队成员背后的个体性格。通过团队成员自己的分享讲述，让他人对其更为了解。

基于对团队成员性格的了解，后续在俱乐部绩效目标的达成过程组就可以进行相应调整，从而让整体的团队协作效率变的更高，更易达成俱乐部的整体绩效。

具体的应对措施可以参考Pathways中的二级项目《了解你的领导风格》、《了解你的沟通风格》手册。

总结

俱乐部新官员团队，虽然过往以会员的身份对彼此有个认知，但在不同的时期、在不同的团队中，成员的行事风格可能会产生变化。在官员团队竞选完成后，新官员团队面临的第一个问题就是如何让团队成员之间更为熟悉，更有向心力。

而这，也是我设计这个小游戏的目的所在。

希望，这个小游戏能给新官员团队的你带来一些启发。

2022年9月份PAT俱乐部开启了一个新项目《Pathways高阶研修》来帮助项目成员针对Pathways的手册进行深入的分析、解读、应用及相关知识的拓展。

一期项目直接从Pathways的二级项目开始，作为项目联合发起人的我主要负责《了解你的沟通风格》（CS8206 Understanding Your Communication Style）项目手册的相关内容。并于11.05进行了首轮手册线上拆解、11.12带领项目组成员进行了相对深入的个人沟通风格形成经历分享。

这两次线上的沟通交流，让我深刻的意识到《了解你的沟通风格》手册的潜力以及对项目组成员的影响。

因此，本文将以我个人的沟通风格成长规格为引，再次向大家介绍这本手册。

项目手册

项目手册为：《了解你的沟通风格》（CS8206 Understanding Your Communication Style），是一个二级项目，在部分Path中作为必修项目之一，可直接官网Basecamp下载。

什么是沟通

手册可谓是字字珠玑，值得深入仔细探讨。

比如，在项目介绍部分中的第一句话就说明了“沟通是一种通过口头、非口头和书面的信息来实现相互理解的双向过程”。

这句话让我想起了记忆中关于沟通最为深刻的一张图，基本的沟通模型（PMBOK 第五版（2013））：

这个图中的“媒介”对应了上面那句话中的“口头、非口头和书面”，“传递信息、告知收悉、反馈信息”则对应了“双向过程”，“编码、解码”则对应了“相互理解”。

相信这张图可以让大家对“沟通”的理解更接近本质。

什么是沟通风格

手册中提到“沟通风格可定义为个体之间彼此互动的方式，以及他们通过有意或无意的行为所传递的信息”。

短短一句话，也蕴含了不少的知识点，个人归纳如下：

• 个体之间彼此互动：这句话中的“个体之间”可以进一步理解为个体之间的关系，例如熟悉的人、不熟悉的人、关系亲密的人、关系一般的人，不同关系之间的个体互动的方式是不一样的。
• 有意或无意的行为：博大精深的中文词库中有一个词对这句话有个恰如其分的注解“潜台词”。

我个人觉得，这句话缺少了一个比较重要的核心要素：场景。不同的场景中，同样的两个人可能就会采取不同的互动方式来传递一些“潜台词”。

这也意味着个人沟通风格的复杂性。所以，我们在分析别人或自己的沟通风格时一定要注意沟通所发生的“场景”。

手册中把沟通风格分为：直接型、主动型、支持型、分析型四种，各个风格的详细阐述可以参考手册，这里就不在赘述。

此外，我个人还有一个对于沟通风格的理解想分享给各位，我认为Pathways中的领导风格、沟通风格都是个体性格的一个外显的缩影，是个体性格的一个外在表现。相对应的，从这些简单的风格中我们可以反向的去初步推断一个人的性格特点。

当然，个体的性格是一个很复杂的大话题，不是简单的沟通风格、领导风格就能概括的。所以，我的这个理解也只是供各位参考。

如果对沟通风格有更深的兴趣的话，建议拓展阅读《DISCover 自我探索》（李海峰 著），这本书的内容比本项目手册会更深入一点点。

正因为沟通风格是个体性格的外显缩影，所以个体的沟通风格会直接受到个体性格的影响，也会和个体性格一样受外部环境影响。

下文我将会用自己的例子来展示这一点。

沟通风格评估

手册中通过12道简单的习题来让我们评估自己的沟通风格。12道题虽然简单但涵盖的面还是比较广的，对于初次了解沟通风格的伙伴来说还是可以起到很大的作用。

不过需要注意的是，很多第一次接触沟通风格的小伙伴在做这套习题的适合感觉答案都对、都想选，从而导致最终呈现的结果好像和自己对自己沟通风格的理解差异有点大。

这里，我给一个手册中没有提到的点，也是我们前文所说的“场景”。做这套习题时，一定要自己去限定一个沟通发生过的“场景”，而不是把自己过往的沟通全面都放进来。

如果，我们把自己的过往全部放在一套习题之中，你就会发现答案比较难选，甚至答案之间还可能自相矛盾。这是因为，我们在不同的场景中沟通的对象、沟通的目的、沟通的时机甚至沟通的环境都不相同。在这种各个因素都不相同的情况下，我们的沟通风格肯定是不同的、多变的，甚至是杂糅到一块的。

所以，全部的场景放在一套习题中，我们得到的沟通风格测评结果肯定是会存在一定的矛盾的。

如果想要测评的结果更为准确，一定要给一个限定的“场景”，越具体的场景，沟通风格的测评结果准确度就会越高。

自我风格分析

我在12日的线上会议中分享了自己工作方面的沟通风格，结果如下：

上表涵盖了我近12年的沟通风格变动，表格中的时间是我工作岗位变动的一个时间节点，对应的工作岗位可以参考表格中所写的岗位名称。

以现在事后诸葛亮的角度回看，这个沟通风格的测试结果和我的工作内容还是比较匹配的。

2010年，我正式踏入了IT行业从事软件的售后维护。作为社会新人，啥人情事故都不懂，很直接。新人有冲劲、想证明自己，很主动。软件售后，以产品专家身份去解决客户遇到的问题，很支持。同时，也能看到，年轻人一点风险意识都没有，分析为0。

2021年，跳槽进入另一家IT软件公司从事销售，准备像其他的Top Sale一样挣钱，挣大钱。再加上混了几年社会，有了一点社会经验。所以，直接型降低，主动型略增加，分析型略增加，支持型未变。

2014年，放弃了Top Sale的梦想，脚踏实地，养活自己，再次跳槽进入另一家公司，从事项目实施。再加上这几年也算了对社会略懂了点，直接不直接的关系不是特别大，核心是“专业能力”。所以，呈现的结果就是直接型恢复以往，本色做人。主动型降低，不做冒尖的。支持型略降，分析型增加。

2018年，IT大行业内部跨行进入大数据这个细分领域，从事方案售前，配合子公司负责人进行销售工作。因子公司负责人为海外归来，也是大数据这个行当的新人。工作过程中，子公司负责人需要我对项目商机进行细致的分析并直接汇报结果，这样才能整体提高公司的决策效率。因此，我的的分析型暴涨，直接型则变动不大。但主动型归0，支持型降低为1。在此种沟通风格下，与子公司领导配合的很默契、顺利。可惜的是因公司策略问题，在这家公司只待了一年，年底进入了现在这家公司。

2022年，在目前的公司已经待了4年多，大大小小的项目也经历过，形形色色的客户也见过。再加上外部的疫情影响，感觉整个人都佛系了。不会极端的去分析项目，去支持项目。满分100的话，做到80，大家都挺满意，还不用特别累。所以，最终呈现的沟通风格就相对平均，本色做人，踏实做事，挺好。

12年来，我的工作岗位从慢慢的从公司业务流程的后端逐渐走向业务流程前端，也影响着我的沟通风格从一个极端走向另一个极端然后在缓慢归于平缓。

挺好。

不知道未来，我的沟通风格是什么样子？隐隐的有些期待。

结语

综上，个人的沟通风格算是个体性格的一个主要外显特征，会受到外部环境变化的影响而产生变化。本质则是，我们为了更好的适应外部环境变化而作出的一些行为改变。从而，带来了我们沟通风格的变化。

这个过程可能是被动的，也可能是无意识下主动的。相对而言，我更希望自己可以主动的去变化。

可能，这才是这本手册的核心奥义。

不知道看完本文之后，你有没有兴趣把手册拿出来再按照本文的方式对自己过往的沟通风格进行一番分析？

欢迎留下你的分析成果与他人分享。

上周日晚上收到的信息，敲定的工作坊内容。候选的几个选题，只有这个项目我做过三遍，相对有点经验，所以就选了这个项目来进行手册解读或分享。

前后筹备一周，换了几种不同的思路，最后成型为今天的工作坊。

希望，能对你有所帮助。

文本记录

注意，该文本是通过视频自动生成后简单排的版，在不方便看视频的情况下可供参考。

如果方便看视频的话，直接看视频就行，比文字会更有韵味。

注意，文字有删减。

目录说明

那今天所有的 workshop 的基础，就是说我们这个二级项目就要了解你的领导风格，了解你的领导风格。

今天的主要的工作分为这么几个部分。

首先第一个部分就是我们给大家一块来达成一个关于领导者的基础概念这么一个共识。因为不同的领导力的书籍，它对于领导者或者领导力或者领导风格等等这些相关的一些概念，它的划分其实不是特别的清晰，是有很强的这种独特性的。就是每一本书他讲的都不太一样，介于我们是在头马里面玩这种领导力，所以说我们还是要在头马里面去达成这种领导力的共识，对吧。

第二个就是说整个这个过程我们就要去看什么是领导风格，那对领导风格去下一个定义。

然后第三个板块就是发掘你的领导风格。

第四个就是我们怎么样去调整或者是应用我们的领导风格。

最后一个则是我们怎么样去做这么一个演讲项目。

相对于最后一个而言，最后一个在这个工作坊里面占的比重是最少的，可能就是简单的一笔带过。毕竟所有的工作坊还是要每个人自己去做对吧，每个人自己去做。

互动引入

第一个互动问题

在这里面有一个小小的小互动，我们有来一个吐槽小剧场，那我比较好奇，就是说在座的各位，在你的工作生涯的过程当中有没有遇到让你特别喜欢的领导？有没有遇到过让你特别讨厌的领导？那这些领导他的在你的日常工作当中是什么样的一个表现？能不能给大家分享一下哪位伙伴愿意可以直接开麦给大家用一两分钟去分享一下自己在工作里面遇到的这些领导。有哪位小伙伴愿意给大家一块分享一下吗？

分享内容可以听视频。

第二个互动问题

那接下来我想问一下我们在座有多少是带团队的小伙伴，不管是虚拟团队或者工作当中的实际团队都算，带的可以敲个1。好，看来我们带团队的还是不少，那这些带团队的伙伴我比较好奇，你现在感觉在自己团对过程当中是一个什么样的领导，有哪位伙伴愿意大胆的去分享一下自己就带团队的这些伙伴。

分享内容可以听视频。

通过刚刚的两场小分享，一场是自己作为员工，那自己讨厌哪一种类型领导或者喜欢哪一种类型的领导？第二个是自己作为一些领导，在自己带的团队里面，他们的眼中自己是什么样子？相信大家通过这个分享之后或者是说工作坊结束之后，大家也可以思考一下，就是为什么有时候我们所讨厌的，那也变成了就是我们在员工当中我们被他们讨厌的一些部分，就是有时候可能会产生这种欠况这种情况当然可能会比较少，但是大家可以思考一下，这个对比还是挺有意思的。就是我们眼中的好领导，但是我们自己却可能短时间内没有办法成为那种好领导。

基础概念

今天的工作坊，那通过刚刚十几分钟的这种闲聊，相信大家对于这种领导的好和坏，就是简简单单的有一个基础的一些概念。所以说我们接下来要考虑的第一个部分就是领导者的基础概念。

管理者与领导者

在这本手册的前面，手册的前面几页，他提到了这么一个，他就是把管理者和领导者他进行了一个区分。那注意这个区分其实是和别的手册相对比而言，他是有所筛减的。因为我们这次工作坊主要是基于这边手册，所以说其他手册里面的解读我就没有放上来。

那管理者在这边手册的定义，它主要是计划安排，协助特定任务，比如说管理俱乐部预算的财务管理，那或者说俱乐部的负责物资的saa ，或者是说负责会员的招募，注册等等。

然后领导工作则是与人打交道，无论是个人还是集体，出色的领导者鼓励他人追随他们。

那在这个里面我们可以很明显地看到，管理工作主要是针对事，领导工作主要是针对人。那这里面我们就要问那个核心的一个问题，就是领导和管理是不是可以基于一身。

手册里面定义是可以，在我们实际生活当中也是可以的。

当我们想要快速地去完成一些事情的时候，那我们就可以在人的这个基础之上，那更好地去完成这个事。

领导者的目的

所以说在这本书里面也有这本手册里面也有一个单独的章节叫领导者的目的。

这里面特别强调了一个高效的领导者是帮助他人完成个人目标，并为成功完成团队目标而努力。他有一个先后顺序，先帮助他人完成个人目标，并未成功完成团队目标努力。

当然这个是在头马的环境当中。如果是在工作环境当中，这个你需要仔细地斟酌看一下自己公司的文化环境适不适用于这一条。因为很多人会直接把这一条照搬到公司里面，然后发现踩坑了。那这个核心原因就是公司的文化环境属性和头马是不一样的。

我们今天的工作坊全部讨论是在头马里面的，头马里面认为的高校领导者是帮助他人完成个人目标。那同时他对这个领导者做了一些要求，就领导者可以以身作则，为他人作出表率，他们在所分配项目的整个过程当中去提供指导和反馈。

那在这个里面注意，我们的核心目标是什么呢？以前我认识一个俱乐部的主席，他经常对外宣传领导力的概念，就是的领导高校领导者的概念就是这么几个字，叫借人成事。

上天我跟他沟通的时候，我给他改了，我说我们那个不叫借人成事，我们叫什么，叫助人成事。

这也是这本手册里面提到的帮助他人去完成个人目标叫助人成事，不是借人成事，借人成事纯粹是把人当一个利用工具，但是助人成事是帮助别人更成功的基础之上来完成整个团队的更成功。

当然最后达成的效果我们是达成了一致。那这个概念也是人家提出来的，叫事成人爽。

事成人爽。这个就是我们领导者的核心目的，最终的目的就是事办成了人也爽。

成功领导者的特质

好，接下来我们再看在这本手册里面，其实定义了成功领导者的特质。注意，这个里面的特质是指大部分成功领导者会具备一些特质，但是每个领导者身上的特质是不是只有这么几种？或者是说成功的领导者是不是必须有那么几种不一定，这个只是提供给大家一个参考。

通常的这种高校的领导者可能身上会具备的特质。那这里边一句话可以简单地总结，也是书里面的内容叫高效的领导者，也是出色的沟通者，给人以真诚可靠的印象。他们心胸开阔，积极乐观，以身作则。

我相信各位在头马里面遇到的？不管是俱乐部的主席、小区长或者是中区长，你会发现他们每个人特别是大区的老板，他们的身上都会存在这么几个特质，你每次和他沟通都感觉很愉快。然后你在朋友圈你也能看到她不同在做某些很多很多的项目，比如说我们的安娜同学。对吧，整个过程也是特别的积极乐观，那也是心胸开阔，而且特别的真诚，这个就是成功领导者的特质。

领导风格

熟悉这些基础概念之后，我们再来进入到今天的第二部分就是什么是领导风格。

其实前面通过讲解当中的小互动，大家也会发现，每个人所喜欢的领导，她做事情是一种的，做事情可能会带有某一些的这种类型特质或者是风格。那另外一部分自己喜欢的可能又是另外一种。那这一种统称就是混合到一块，你其实可以称之它为这个领导风格。

在这个手册里面，对领导风格的定义，它和领导特指也是做了区分。那领导特指是指领导者可能采取的一些。具体行动，如果不是具体的，你就可以给他往上一级放。就是领导风格。

也就是说领导风格它的概念更宽泛，它更加的会定义领导者整体的一个领导方式，就是他不仅仅是具体的一些行动，包括他的思维的习惯、与人沟通的一些习惯、做事情的习惯等等，这些统称是领导风格。

为什么要识别领导风格

同时在这本书里面其实给大家汇总一些领导风格。不过在讲这个领导风格之前，我们先要聊一聊我们为什么要去识别这个领导风格，有哪位小伙伴可以跟大家聊一聊，就是你看到这个问题你的想法是什么？我们为什么要去识别这种领导风格？有哪位小伙伴想发表一下自己的看法。

好非常棒，要讲的相对很完善。其实就是我个人理解为什么要识别领导风格？就是不管我们在工作的前期、中期还是后期，就是说你所有的这种环节的过程我们其实都是要识别我们，沟通对方，或者是说和我们协作对方那个人的领导风格。这样子的话我们其实就是可以做到一个灵活的一些应对，比如说他不喜欢这种人，那我们原先的风格是那种，但是我们可以隐藏自己对吧，就是灵活的调整。再直白一点就是说适者生存，我们要依于这个环境的变化去调整自己，那这样基于达尔文的这种进化主义才不会被社会淘汰。

这就是我们为什么要识别领导风格？因为在公司里面的或者是说在任何场合我们不是在领导别人，就是在被别人领导。

所以说不管是领导别人也好，还是被别人领导也好。领导风格这个很重要，适者生存。

在书里面这个是为什么要识别领导风格？很简单，我们通过对领导的这种行为和风格，你就可以区别并且掌握有助于自己在任何环境下取得成功的技巧，核心取得成功。那也就是刚刚我提到的达文进化主义叫逝者生存。

好在这本书里面，这本手册里面主要提供了这么八种的领导风格的类型。那刚刚有做过简单的调研，我们大部分人其实都是学过这个项目的，那没有做过的也正准备做，可能都是看过一手册。那这里面大家需要我详细的把每一个都讲一遍吗？

好，那下面讲的内容其实也都是手册里面的内容，其实我为什么不是特别的想在这个板块给大家多说，因为这个板块其实就是在手册里面定义的。

官僚型

包括，像官僚型，它会定义。就是说其实刚刚我们前面的小故事也有提到，就是小互动也有提到，有的这个学员会说自己的领导特别特别的强势，指定就是啥就不允许你做任何的更改。那这种在工作里面或者说在这门手册里面，就算是这个官僚型，比如说这里面提到了严格制定执行规定，决策具有绝对性，以纪律去激发这种积极性，并且要求立即服从。而且他的沟通方式就是从上而下的，不是自下而上的。那这个后面两句是描述了这种领导力的风格的类型，在不同的场合可能会受挫，这是官僚型。这里面大家有没有什么疑问？

没有？好，我们下一个权威型权威型其实听了几次领导力风格，重新再听有新发现。还好，后面这个工作法可能还有一些新的发现。感谢，感谢你的认可。

权威型

好，权威型。那权威型它这里边注意，这类领导者它是提供长期方向，并且专注于最终目标，注意最终目标。那有时候你会发现像这一类领导者，他为了达成那个最终目标，他过程当中有的时候可能会用得特别的激进。为什么呢？因为他觉得他的经验和知识往往被这个被领导者会更加丰富，觉得自己是一个专家。所以说在聚焦最终目标之上，他会基于他自己的一些经验，很快速地拿出一个对应的这种解决方案出来。然后下面的员工可能就会觉得你这个过时了或者怎么样，但是他就觉得自己是对的。那我相信我这么一说，大家在工作当中或者是说和外部接触客户当中多多少少有遇到过类似的这种风格的客户，这是权威型的。那在权威型它激起他人对使命的热情，这个其实社会上很少，那社会上大部分都是属于伪权威型，他们就是上面两点可能是比较 OK 但是下面就不是特别的OK 。

创新型

然后接下来我们看创新型。那创新型注意它这个里边有两也是上面两条做得比较好的，就是说第一个它是鼓励这种创新。那第二用像这一类的标志，因为他做的是新一些新的业务。那做一些新的业务没有过去的东西参考的时候怎么办？那我们在工作当中通常认为这个领导真的会画大饼。

那这个画大饼这个能力就算是这个领导的创新型一个能力，因为他给你画的大饼有一部分不是说全部是有一部分领导者真的会给你描绘他们公司未来或者对行业的，就是整个这个公司所带来的产品，给未来客户带来的改变，给未来行业带来的改变，给未来世界带来的改变。那这个是真正的创新型的。那我们通常意义的画大饼可能也会把这一块给涵盖进去，这个我们在工作当中要有所区分。不是说所有领导讲对未来的愿景都是画大饼。那有一些领导只强调公司未来肯定会上市，你肯定有期权，肯定给你分钱，这妥妥的是化大饼，因为他没有真正从公司的产品可以改变世界这个角度出发。

那如果他要用说我们的产品现在是什么什么功能，未来达成什么样什么功能，我们要帮助社会上什么样的群体解决什么样的疑难杂症，这是真的创新型的一些领导，他不跟你谈钱，就跟你聊这个未来，聊改变世界，这就是一创新型，这个是我个人的理解，大家每一句话就是每个人有每个人的解读，大家听听就好。

带头型

然后下面是带头型，带头型就很简单，我个人以前算是一个，不能说是带头型，我只是一个带头型的员工，就是他这个领导者，他更希望就是说被领导者支持这个新项目并且快速启动。那这一个在目前很多的这种互联网的行业里面出现的可能会比较多，特别是一些技术出身的。那比如说从原先的这种技术的员工就是写代码的，变成这个写代码团队的这种小 leader 他有时候盯着产品的一个方向好，就立马说我们制定一个计划，下一个版本要实现什么功能，那直接就和下面人开干了，就带头开干，这种就是技术型出身，会成为最大的可能性。

具有这种带头型的这种风格，他们就更看重工作效率，他们通常会用自己写代码的速度要求被他领导那个团队。他说我一天能写这么多行，你怎么才写这么多行？那就有点类似于这种。那他就觉得我作为你们的领导，我是比你们强，但是你们要努力追赶到我的这样的一个步骤或者是步伐，这个是带头型。

民主型

然后下面是民主型，民主型这个就是比较独特，国内相对而言比较少。那我们在头马里面或者是头马的俱乐部里面见得比较多。那很多时候主席就是找这个官员团队开会说我们俱乐部弄点什么事情，你们有什么想法说一说好，大家达成共识，然后这个项目就开始往下推。

这个其实就是典型的民主型，但是在我们的工作当中其实很难遇得到，基本上都是老板的拍板，或者是说我们领导的拍板，就基本上没有遇到过这个民主型，当然也不排除有一些企业是有，但是我个人的经历我是没有遇到。

亲和型

然后下面是亲和型，亲和型，它有一个目标，它其实更多的是强调这个团队合作和团队的氛围的融洽和谐。那这个时候我们经常见出的一些客户，你会发现客户虽然这个公司的业绩不咋好，但是团队氛围特别棒，那他的领导很大的可能性就是亲和性占比特别高。有时候是为了这个团队氛围或者是说内部的团队的情感需求，或者说这种私人关系，他们很有可能会把这个团队内部的这种和谐的氛围置于整体团队的目标之上，或者是优先级之上，这种就是亲和型最典型的这样的一种特征。但是这个里边多多少少会有一点点问题，就是他对团队的目标的聚焦程度其实是没有这么高的。

教练型

好。然后下面是教练型，那教练型其实更多的是在一对一的这种场景当中应用。这一种我们经常在企业里面会发现有一些管培生或者是说有一些新员工进到公司里面会给他安排一个导师。那这个导师对于这个新的员工所起到的作用其实就是一个教练型的领导，他会传授这个新员工在这个公司里边生存的一些技能。那有一些做得比较好的，他还会去挖掘这个新员工身上可能会有一些什么样的特质，未来可能会更适应公司的什么类型的岗位。

这种是称之为教练型。头马里面的导师大部分也都是教练型的，在公司里面大部分的公司可能都比较少这一种，这也是这几年提出来一个，算是一种新的风格。

无私型

然后下面是无私型，那无私型就比较简单，它就采用这种个性化的方法满对团队满足团队的个性化的需求，而且它也会发挥这种带头作用，以便更好地去服务他人。在这个里面你就能够看到这些内容。这些文字全部是手册里面的，文字全部是手册里面的。只不过你听别人讲，这些文字和自己的理解可能就不太一样。那今天给大家带来的是我对这些文字的理解。

这个无私型，那我们头马的四个价值观，那不知道大家知不知道应该都知道，这可能一下子想不起来。头马的价值观。第一个正直第二个就是尊重，第三个是服务，最后一个卓越。那第二个第三个服务，那服务其实就是这个无私型。那我们为什么称头马的领导力就是 hpl 高效领导力，也称之为无私型领导力就是这个原因，因为这个领导者我们会发挥一些带头作用，并且更好去赋予他人聚焦在他人的成长，同时赋予他人的权利。

那或者道德的这种方式来激发他人积极性这个道德的方式在头马里面比较少，但不是说没有。举个最简单的小例子，就是我们俱乐部经常搞比赛的时候发现找不到裁判，这个时候我们采取的做法是什么呢？我们不是用道德的方式去激发人家，是我们自己先跑到对方的俱乐部做裁判，裁判完了之后跟对方说一声，我们缺个裁判能不能支持一下，就是看起来是有一种交换，但是潜在的还是多多少少有这么一点点道德绑架的意思。

当然我们是先付出，然后再让人过来。不是说我们先让别人过来，自己再付出，这个就是多多少少还是有一点点差距的。它也是注重这个倾听和感同身受，致力于打造这种社区等等。

但是这里面有一个很大的问题也是目前可能我们在头马里面会遇到一个问题，就俱乐部发展一些问题，这个问题就存在于这里。如果没有足够的时间来保证长远的展望这种风格效果不是特别的明显的。

所以说你会在发现在头马里面成长快的这些人，她们其实是有什么三年五年类似这种长远的规划，在这种规划之下，运用这种无无私型领导力，他会成长得会比较快。但是有一些会员进来俱乐部之后，觉得会采用一些无私型，短期内觉得好像要干很多事情，但是我并没有得到什么成长，觉得很累，然后就走了。

那这个时候对自己而言就是这种风格其实有没有什么效果的？所以说在这里面我也鼓励大家，就是未来如果想要做这种官员，可以尝试一下，给自己定一个时间比较长的一些展望。

好在这里面的这些领导风格我们已经给大家概述完了，不知道大家还有没有一些问题，如果没有问题，我们要抓紧进入到下面的环节了。因为我突然发现我的倒计时时间比较紧张。

视频材料

好，没有问题，我们接着往下走。接下来我们就到了一个有意思的环节。注意，接下来这个环节我会给大家放一个视频。

那我希望大家在观看这个视频的过程当中，除了笑声以外，不是除了自己在笑之外，你要多多的去观察这个视频里面每一个角色他做的行为动作，他大概是哪一种的风格类型，就提前给大家打了一个伏笔。不能光乐，我们要学会去判断去分析。

各位准备好了吗？那由于这个视频笑声太大，准备好了，我建议大家找一个相对安静私密一点的地方，要不然会让旁边人觉得这个人为什么突然笑得花枝乱颤像鬼了一样。好，准备 ready 了我们就够了。下一个作品是艰难抉择。

视频分析

刚刚的那个小品现场完了，刚刚有群里面有人说这个是去年米薇的一年一度喜剧大赛里面的其中一个作品。那我觉得和我们这次工作坊的这个场合特别的贴，所以说我放回来了。

那刚刚前面有提示大家在观看这个视频的过程当中，观看这个节目的过程当中去仔细思考一下，就是这些人他的一些行为分别都代表一些什么样的领导风格？

我们看中间的这一位大概是一个什么样的领导风格，哪位伙伴可以分享一下自己的观点。民主型好，非常棒。民主型主席在里面是个总统，正好七个这个我倒是没注意。

好，然后右边的这一位就是这个主席的左手边的这一位，他大概是什么样的一个风格。你有人分享一下吗？拿饭的，带头型。好，非常棒。

好，那我们再看戴墨镜的这一位，他是什么样的一个领导风格？权威型也非常棒。

那这里面我们再思考一个问题，就是说这些官员这些人他们是不是只有这些风格？

拿出小干妈加愿景的，非常棒，说明大家对于这个领导力的风格类型了解的是比较彻底的。

那这个时候我们思考一下，就是这些人他们除了这三种类型之外，还有没有其他的类型存在他们身上？复合型领导风格。

由于时间原因，这里就不卖关单子，直接放出来。就刚刚回答里面是有一个提到这个人是带头型的，下去拿了一个外卖，那同时大家不知道有没有注意，他还是一个亲和型的领导，为什么这么说？

后面我们会我会做一些简单的解释。另外这个里面最厉害的人，我个人比较欣赏的一个人就是这个他在整个这个过程当中去是使用了很多类型的领导风格来解决他这个团队在短短几分钟这个场景里面遇到的很多的棘手的一些问题。下面我们来简单地给大家做一下解读。当然只是个人的一家之言。

首先第一个他这个人在这个节目里面他做了什么呢？就是说我们能看到的景象就是点外卖点了这个字顺序有错误，就是点外卖点了 12 个小时，要一直是没有决定。然后是没有自己的决策方向稍微强硬一点的。

那这个里面最重要的就是核心点就是他让其他人来投票，不管是投了多少次，六十几次或者多少次一直是平票的情况之下，他自己依然没有拿出自己一个主键任由事态发展到 12 个小时，这个对于领导来说是稍微有一点点不太合格的。但是他这里面就是民主性，依赖于共识，如果其他人没有共识，他自己也没有办法带头。

第二位，我们来看这一位她做的活动是什么呢？他有一个提议，多次提议我们要点螺蛳粉对吧。但是你会发现每一次他这个方案被别人拒绝的时候，他就会笑一笑，然后坐下来没有和其他人没有像，其他的有一个这官员是和别人来产生冲突的，他是没有的对吧？那第二个他有一个动作是被拉出门了之后，自己带头把外卖带了进来，并且带了一些演示的道具来活跃整体的团队气氛。

所以说我个人的分析是，他这个人有两种风格，一个是亲和型，一个是带头型。那亲和型就是说团队融洽，虽然我提的建议没有被采纳，但是我们大家依然维护了一个比较和谐的这种团队氛围是吧，哪怕假笑。对吧。第二个带头型就是他最后是把这个外卖给拿着进来了他这就比较看重工作效率，里面人还在争，还在扯谁下去拿外卖，他借着被拖出去的这个机会下楼把外卖拿上来了。这个是他在这短短几分钟里面身上呈现的两种的风格。

那最复杂的就是下面这一位，在这个里面简单列了一下重点。

首先第一个他在这个环节第一个高光时刻就是直接给项目团队挑明了我们的重点，我们的重点不是麻辣烫对吧，不是缺那个什什么东西，我们重点缺的是什么是碳水，然后缺大米饭所以说点大米饭，后面弄了一个大米饭的那个背景海报，这个过程是不是十分勾引这个团队或者是激发他们的一个愿景的能力，直接给他们述了一个最终的目标，我们要吃米饭，在这个过程当中，同时他有些创新性的动作。

带着大家唱了一首歌，让大家来了解这个米饭确实比较好。同时在过程当中解决了大家对于干吃 20 碗米饭有点干的一个问题。那提前做了一点点准备，这个创新有这种小干妈对吧。同时这个过程他十分的把所有这些环节全部聚齐了之后，在小干妈唱了一首歌之后，他是直接做了定性 19 原先是超了 85 块钱超了预算的，他是直接 19 分米饭加一瓶水不用再争论，不用再讨论，直接 19 分米饭加了一瓶水下单对吧，然后下单没有这个什么外卖骑手。

下单的情况之下，他就直接是发挥了命令，让其他人就把这个人给拖出去，给拉出去，就是点螺蛳粉那一位他有一些命令型的。

那最后的最后整个节目的最后，其他人耍红缨枪特别的起劲。他一个人从头到尾把所有耍红缨枪的枪就是相当于用酒精给他消毒，喷了一遍。所以说这个人在这个节目里面呈现的更多的是多元化，更复杂。他面对不同的场景，他采取是不同的一个动作。那在这个里面我给他梳理出来了，

这个人就在这短短的几分钟，它就呈现了权威型、创新型、带头型、官僚型和无私型这样的几种风格。

好，这个只是我自己的个人解读。那大家有兴趣回头也可以搜一下这个节目，回头自己去尝试，去做一些分析，这样会让大家对于什么类型的领导力的风格去做什么样的一些动作会更加的一些清晰。同时你可以结合这个视频来反馈，或者是说反思，思考自己以前在工作当中带团队做命令的一些关键的时刻，在所有做命令的这种关键的时刻自己呈现是什么样的一种状态，这民主的创新，带头挂掉等等。

好在这里面给大家简单做一下总结，就是没有好的领导风格，它只有合适的领导风格。在日常的工作过程当中，我们会遇到大量的这种难题，那很多难题是以前没有遇到过的。那这个时候怎么样快速地去解决我们所面临的难题？那你就需要去综合自己的各个类型的领导风格，在合适的场景去使用合适的领导风格，这个是小环节。

调整风格

接下来我们看一下如何调整领导风格。简单给大家看这三张图，这个是我做了三条 pass with L2 杠 1 的领导力风格的测试。

这个其实是一个时间顺序，那 2019 年 6 月份的时候，我第一次测那是这么一个领导风格。 2020 年，也就是将近大半年之后，我第二次测一年零三个月之后，我就测的另外一个风格。那最后一个是我上段时间测的那 2022 年的 4 月份，在这个里面你能看到。

2019 年这个时候我是小区长，还没卸任，是 6 月底卸任。那整体的风格那个时候小区长没有带任何助理，小区我一个人呈现的最好的就是这种无私。那 2020 年当了中区长，那是中区长吗？不对，这个时候中区长好像也已经卸任了，周期长卸任了卸任了之后做这个项目里面你会看到有一些什么民主教练就会比原先稍微高一点点就是这个过程的历练让我就说这个民主无私教练或者是高了一点点。

那后后面后面的风格得分是我近期的，那这个时候你会发现我会变得会更加的亲和。这个其实我是在调整自己的一些风格来适应更多的这个社会。好，那这个里面是我个人的一个那个一个个人的给大家做一个参考。那同时这门手册里面也会告诉我们怎么样去更好地更有效地去适应自己的领导风格。我归纳了一下。

• 第一行代表的意思就是我们要提前识别做记录。
• 第二个我们要在过程当中去灵活贴应用。
• 第三个就是说在过程当中工作的过程，过程当中我们找到自己的短板，要注意提前去练习或者是规避自己的短板。
• 最后一个就是当我们有一些新的领导型工作的时候，我们要去深入地应用这个领导力风格的识别。
• 还有就是说应对最后很重要的一点就是我们要及时地去复盘。那因为每一年你的工作也好，生活环境也好，可能都会产生很多的变化。那这些变化就可能会让你的领导风格产生一些变化。有些是潜移默化的，可能自己如果没有这个意识，提前去发现，可能会带来一些不好的影响。那如果通过及时复盘，我们可以大概的了解到自己产生了哪些变化，在后面遇到新问题的时候更容易更从容的去应对。

完成项目

好最后的一个小环节如何进行本次的项目。对于那些没有做过这个项目的伙伴，那也非常简单。

这个里面你通过这些不同的习题测试，当然他这个题目这个顺序是打乱的，在手册里面也是打乱的。它单独有一个答案页，你可以把自己的分数去做出来。这个相当于我们个人第一次了解自己的领导力风格。我觉得那些题目出的还是比较精准，会比较基础的，做这个习题测试一定要做。如果这个没做的话，你很难就去找到对应的故事。

然后做完这些测试之后，咱每一个测试是有一个解释，就是我今天 PPT 前面放给大家的内容，就是每一个它有好几行的一个解释，大家要仔细地去看这个对应风格的解释。在看的过程当中，你就可以回想自己在工作当中或者是生活当中有没有类似的这种场景，或者这种动作或者这种行为，这个很重要。

如果你不是在看的过程当中思考，你是先全部看完了一遍，然后你再去思考你的故事素材，你会发现自己可能会记混，也就是说把这个故事呈现的风格记成了另外一种风格。所以说我个人建议你是在看每一个风格的这种解释的时候，你顺手就可以拿一张纸、一个笔在旁边记一下。

什么哪一年发生大概一个什么样的事情，可能符合这样的一个领导风格。全部看完了之后好，你的这些素材差不多就有了。那这个时候你需要做的就是你想给你俱乐部的听众或者观众想呈现你身上哪一种领导风格的面，因为你把所有的故事积累起来，你会发现七分钟根本讲不完。

这个时候你就要去做适当的裁剪，你最想展示自己的哪一面，最想展示自己哪一面。这样的话，俱乐部其他的人在未来俱乐部的项目当中或者是小区大区一些项目当中更容易和你去打配合。这个就是最后，然后把裁剪完的这种故事，统一拉成这个稿件，拉成一个 7 分钟的稿件，然后做一些演练，然后去俱乐部去进行一个宣讲。

这个就是非常不错的一个方式，就是做习题。然后再就看完习题的结果就是找故事，找完了故事就是做演讲。

整体总结

好，接下来做一个整体总结。那整体总结之前不知道各位伙伴有没有什么疑问，我看了一下时间，我们还有几分钟的时间，有一两个小问题有提问的，我们可以互动一下，如果没有的话我们就快速过没有吗？

好的，今天的整体总结其实就是最开始给大家讲了一下领导力的基础的一些概念，包括领导者和管理者的区分。

一个可能更偏重于事，那领导者可能会更偏重于人。

但我们领导者的核心目的，或者就是去那个叫助人成事，最终达成事成人爽的一个效果。

还有一个就是说在这个领导风格我们为什么要识别这种领导风格，就是要取得成功，所有的一切都是人没错，非常棒。

然后是发掘我们自己的领导风格。那通过一个视频的这视频的展示的一个方式，大家能够同在同一个素材里面能够看到这个人的行为，能够看到大家是这个行为觉得他是什么风格，自己看这个行为觉得是怎么风格，那大家回去也可以自己练一练去就是通过自己过往的故事去发掘自己的领导风格。

然后如何调整自己的领导风格，手册里面也给了一些步骤的指引和说明，这个里面核心重要的就是要及时地做复盘。

最后就是给一些没有做过这个项目的小伙伴一些简单的 tips 就是如何做这个项目，我们要先去做测试，然后要去找自己的故事素材，最后汇总成我们的一个故事。

好，截止到目前我的时间刚刚好，今天就是给大家带来了解你的领导风格的工作坊，然后再次感谢大家的聆听。在周六这个时间非常感谢你们的支持。那我觉得这个工作坊特别有意义，谢谢。接下来舞台交给我们的总主持安娜。

结语

一场大部分人都很满意的工作坊，我也很满意，感觉自己又突破了一点点。

棒。

你做年中总结了嘛？

你是用什么样的框架、结构去做的呢？

想不想看看一个这半年没啥工作成绩的人是如何做工作年中总结的？

要求

L3项目，制定沟通方案。

目的：本项目学习目的是练习制定沟通方案。

概述：针对任何活动或情况制定沟通方案。该方案可能出于实际或假设性需要。在俱乐部会议上，围绕自己的经历发表一次 5 到 7 分钟的演讲。你可以选择讲述你制定计划的过程以及制定计划的好处和制定的计划对你实施过程的影响。向教育副主席展示你完成的方案，以获得本项目的学分。

正文

首先问个比较核心一点的问题，就是你在公司里面有做这个年中报告吗？

做的话可以在现场举手示意一下，虽然人不是特别多。

个人做的那叫年中复盘，那不是年中年中报告，我们今天讨论的是年中报告的问题。

基于在坐的大部分都没有做这个年中报告，那这里面我简单地给大家聊一聊。

那首先常规，在我们的脑海当中或者这种印象当中，我们一般做报告的时候都会有这两种常规的内容和结构，就是我要在我的报告内容当中体现起工作成果和工作的收获。

但是这几年中国的疫情发展，那大家也是看在眼里的。更何况，我的主要的工作是给政府做大数据的这种解决方案顾问。所以说，我的成绩多多少少是有点欠缺。

这个是我们公司 6 月 21 号公司里面发的一个通知，说我们要在 7 月 1 号去进行一个年中总结。同时在这个邮件里面，公司也是已经给了对应的这种模板和格式。比如说你要对你的项目进行情况进行总结，你要把它列为这种明确的项目，暂不明确的或者是放弃状态的一些项目。

从这个邮件的文本的占有量，你就应该能够看到公司的领导层或者说我们的部门经理，他对于你的年中总结，年中报告，他更多的关注是什么？关注的是你的项目的一个状态。

但是正如我刚刚所说，我主要是做数字政府的。北京前面几个月继上海之后，北京也是封了一段时间，包括现在疫情都是零零散散的，所以说你很难去见到客户或者是怎么样。

那受疫情影响，我负责的北京这边是没有这种亮眼的成绩的。

那这种的情况之下，再结合刚刚这种文件邮件里面的要求，如果是你们的话，你们怎么准备怎么做这个年中总结的报告，可以在脑海当中想一想。

下面给大家分享一下我的做法。

因为我这里确实没有什么亮眼的成绩，所以说我只能另辟蹊径来告诉大家，我确确实实是在为公司努力，让公司这些领导看到我的一个工作的态度或者是其他方面。

那我这里面首先我们简要地分析了一下我的年终会议的这个听众，比如说参加我们这一次公司年终这个会议的有我们部门的同级别的一个员工。那结合刚刚的邮件的要求，他可能会做他们负责的项目的一些信息和我们同步。但是这一些在我们每个月开会的时候基本上已经同步完了。那在半年这次年终的会议上，无非就是 6 月份的项目信息没有同步。所以说这个是重要的点还是不重要的点。

第二个是参会的是我们部门的直属领导，也就是我们的部门经理。对于部门经理来说，你作为这个部门的员工，你很多的活是直接受他指派的。所以说这半年你到底做了什么他也是比较清楚的。那还有必要在半年的年终汇报里面再事无巨细地去讲一遍吗？这个问题我们也可以思考一下。

还有一个就是我们这一次的年终的会议的听众肯定是有公司的高层参加，后来证明是公司的副总裁，也是我们这个部门直属领导的领导，是负责我们整个解决方案的大部门，包括人事相关的。

那对于这一类的领导来说，他想知道什么内容项目信息，如果是比较重要的项目，或涉及到公司领导高层过问，他肯定已经过问过了。那如果是不重要的项目，他有没有必要知道呢？

基于这些我调整了我的汇报的一个结构。那我汇报的结构可以分为这个四个板块，第一个板块就是成果，第二个是发现工作当中的一些问题。第三个是针对这些问题我的一些方案。最后就是在汇报的结束之后来一点点公司对于未来的工作和展望。

在这个之前我就提前跟我的直属领导去做了一个沟通。那我说我准备去确认一下我这个年终汇报的一个具体的一些时间。那他给我了一个是 10 分钟，那后来的汇报的时候我用到的是 15 分钟，因为讲的问题有点多，这个确定一个前提才能让我进一步去准备我的总结。

这是我年中总结的目录、工作成绩及问题与解决方案。

这里给大家列一个关于问题的小分享。

就是我们在这种年中的总结会议或者是给公司领导汇报的过程当中，针对问题，你不能仅仅提自己发现的问题，你更多的要把这个问题的维一度上升，这样才会让人觉得你不是在抱怨，不是在无理取闹，不是在说公司这不行那不行，而是真正的从部门的角度考虑，从公司的角度考虑怎么样更好地提升公司内部提升的效率。

除了这个问题之外，还有一个很重要的点就是在问题之后，我们还要一定附上解决方案。

如果没有对应的解决方案，那对于领导来说，你是在挑公司的毛病。问题发现很容易，但是解决这个问题不是特别容易的，但是是领导所期望的。

内容准备好之后，我又再次找到领导进行沟通，确认我所准备要讲述的内容是不是OK的。如果不 OK 我可以删掉，如果 OK 的话我都可以讲。那领导说 OK 。

这个就避免你在第二天你所讲述的内容对你现任的领导产生一些威胁，让他觉得你对他不爽。特别是在大领导看来，这个是可以避免部门的这种问题。

最后简单地小结一下，针对年中总结或者说年终的总结，有成绩就说成绩。在说成绩的过程当中，能数数字就数字，能金额就金额。没有成绩就表明你的态度，你要站在公司的立场角度去考虑问题，同时你要细致地观察你的工作，并且你要有解决这些问题方面的思维或者说能力。

以上就是今天的《你做年终总结报告了吗？》演讲，接下来舞台交给总主持，谢谢。

反馈

自我反馈

通过视频转逐字稿才发现，我的这篇演讲哼哈词汇有点多……

仔细想想，也难怪。

还是提前准备的不够，所以在线上进行讲述的时候存在一些问题。

他人反馈

反馈1

思伟大大，你今天讲的备稿让我印象很深刻，分析受众，在丧中找突破口。破局很牛，好有向上管理。

我觉得你这种情况下很难讲唉，你还能找到破局点，真厉害。

反馈2

做的好的地方：

1. 有逻辑思路
2. 开场提问：你做年中报告吗？ 引发大家思考，特别当无聊的报告要怎么汇报 ，有问题—给解决方案。
3. 总分总
4. 对比，其他同事的做法vs与自己的例子

提升：

1. PPT
   1）公司的报告要求要把重点标出来，看不出来，字太多
   2）一个问题的小分享很小
   3）跟老板沟通的图片很小，看不清
2. 语音语调很平淡，有种做报告的感觉
3. 情绪状态提升，太严肃

总结

限于时间原因，准备演讲越来越不认真了……

希望，后续的演讲能像备课一样，准备的更充分一点。