心急能吃热豆腐嘛？

不能，烫嘴。

故事

下午6点下班后，公司南区的销售团队拉在北区的我开线上会，探讨客户刚提出的需求怎么应对。

半个小时聊下来，我算是明白了，客户只给了几个“行业术语”，别的啥信息没给。然后，销售同事就迫不及待的拉我们开会了。好像销售那边有个感觉，这个会不开，这个需求不应对，会立马丧失千万大单。

我能理解销售的感受，好不容易花了一年做了一点大合作伙伴的关系，然后合作伙伴内部人事调动。现在新来的团队，对同行来说，还算是同一个起跑点。所以，想跑快点，争取多搞搞合作。

只是，想搞合作也不是这么个搞法。

销售作为公司接触客户的一线，如果自己对信息没把握好，频繁的调动后端资源，最终的最终，只会带来一个后果：将帅无能累死三军。

所以，在会议上，我也从售前的角度进行了点反馈，我们需要销售再和合作伙伴多碰碰，多了解一点信息，然后针对性的应对。这样，才能在应对时体现我们的案例、技术、经验等等。这样，才不至于基于现在知道的行业名词，直接递通用资料给客户，然后客户觉得不对口，丧失掉后续的合作机会。

比较好的是南区的销售团队还能接受我的反馈，而不是像北区的销售一样，膨胀了，觉得自己无敌了，啥都听不进去。

也挺好，北区都是爷。咱级别低，伺候不起，不伺候还不行嘛。

唉，也只能发发牢骚，如果领导安排下来，肯定还是要听的。

还是聊回到“心急”。

现在的社会变化太快了，快到刚相亲见个妹子，直接把孩子的名字都想好了。

都太浮躁。

我现在，算是明白，为什么很多老年人喜欢钓鱼了。

钓鱼，就和做项目一样，要有耐心。要先分析那个鱼塘有鱼、鱼有多大、吃什么饵、喜欢什么时辰活动，然后找准地方，投饵，静等。

急不得。

例外

当然，万事不绝对，有些事情是可以加速的。

比如，企鹅家掌门人的一句名言“你这个问题，充个钱就能解决。”

类似以前我在头马给一些新会员分享的时候，有一些新会员会问我“怎么样才能成为你这样的‘大咖’？”

通常，我的回复很简单，“和我一样在头马待4-5年，你肯定成长的比我更好。”但这个回答得到的反馈则是“4-5年？太长了，有没有快速的方法？”

有，真的。

为什么说“时间就是金钱”，因为在某种意义上，这两者是可以互换的。比如，你上班花时间挣钱，你老板花钱买你的时间。

所以，想快，很简单，找个私教，肯定可以让你快速的达成你想要的目的。

结语

人生，急不得。

每个人有每个人的节奏，每个项目也有每个项目的节奏。

节奏乱了，就不是曲了。

上天看了一个B站百大UP主的总结视频，里面提到了好的视频的几个特质，我觉得总结的很经典。

H：Happiness 快乐
K：Knowledge 知识
R：Resonance 共鸣
R：Rhythm 节奏

Mediastorm影视飓风：一个百大UP主的创业故事

特别是最后的那个词：节奏。

不仅仅是对于音乐、视频，同样对于演讲也很重要。

节奏

同样的内容短时间像机关枪一样扫射而出，和有节奏、有韵律的输出？那种方式被接受的程度更高呢？

我觉得，应该是有节奏、有韵律的输出，会让演讲效果更好。

正如，歌曲、戏曲、古诗一样。

想一想，小学时早读课的场景和歌唱时合唱的场景。那种更会震撼人心？

再扩大一点看，这个节奏对于沟通重不重要？

我个人觉得很重要。

那沟通的节奏如何体现？唱歌嘛？肯定不是。

沟通模型

在讨论沟通的节奏之前，我们先看下PMBOK中的沟通定义及模型。

沟通主要是沟通双方采用某种编解码方式再通过相应的沟通媒介达成一种信息传递的过程。

从这个图上来看，好像没有节奏的位置？

那这个节奏体现在哪里？

售前故事

先讲个小故事。

我是个售前，大家都是知道的。

在去年的售前工作中，与一位销售配合和客户交流时，经常会出现一种情况。销售通常无故打断我的话，并顺带基于客户给出一点信息进行毫无关联的信息输出。

如果只是一两次的话，还情有可原，但我们已经合作十次以上了，而这种问题我也旁敲侧击提醒了几次，还出现这种问题。

这个状态绝对不正常，所以在今天与客户交流过程中出现这个问题之后，我特意在客户交流完之后与销售进行了深度沟通。

在沟通的过程中，我表达的担心主要就是一点：这种情况可能会被客户视为不专业，影响客户对我们的整体印象。

销售的反馈则是，基于她本身是一个销售，不专业这点也正常，但客户不太会关注这个。相对于这个而言，销售会担心另一个问题，那就是售前密集的一个小时输出（没办法公司产品功能太强、案例太多，第一次沟通总想沟通的更加全面。）过程中，最终能被客户记住的有多少？

所以，销售差不多会间隔在5分钟左右找个间隔、空档来表达下看法，转移下注意力，然后再由我将注意力转移过去。简单的一个提问、一个插话，就可以起到一种让客户的注意力波动的作用，可以间接活跃客户的思维，不至于听售前长段的内容产生注意力不集中的情况。

同时，在这个提问的过程中，可以引导客户更多的互动，可能会带来一些意想不到的效果。（据销售所说，这个理论来自什么商务谈判、沟通技巧，我没找到出处。）

说实话，我有点不能接受这种理由。但是，从实践的角度来看，我觉得销售说的有道理。

在沟通的过程中，这种不断跳出、跳入的过程确实会引导客户的思考，也会顺带给售前一种思考，特别是发散。毕竟，项目需求、背景还是销售清楚一些，在之前与售前交代背景的实话可能会有所遗漏。在沟通的过程中浮现处理，销售及时的提醒及打断也是有道理的。

所以，针对经常性出现的问题，我变的释怀了，尊重销售的说法。

再反向思考一下，这个打断的过程，就相当于前面所描述的节奏。

节奏

所以，沟通的节奏到底在哪里呢？是必须按照几分钟一个阶段进行暂停？还是必须由他人来提出呢？

我个人感觉，这个节奏与沟通的内容有关。在模型中体现就是在信息编码发送之后，留一个窗口给对方来反馈，这就是节奏。

在演讲中，可能是长句中的刻意停顿、可能是场景切换的留空、也可能是情绪渲染到位的留白……

在售前沟通过程中，更多的是依据沟通的内容点，在一个完整的小技能段落后给客户留出反馈的窗口。

这就是，沟通的节奏。

正如一些小品中展示的段子一样：“你信不信，你留一个标点符号的空，我那小话就能‘啪’一声打进去。”

结语

希望大家在日后的沟通过程中，注意要有节奏，不要“竹筒倒豆子”般的“倾盆而出”。

貌似这一年来很少写一些项目管理方面的内容，刚好最近有一些零星感悟，所幸写一些吧。

要不然，又要遗忘了。

今天的文章主要来自于近几年在售前工作过程的一个思考，仅供参考。

另外，需注意，本文为工作实践，对PMP考证可能起不到正向作用，请慎重。

评估

需求平台或者商机评估对售前人员来说，可谓是必修之课，也是公司项目合作的第一个重点里程碑。如果评估失误，可能会导致合作失败或者项目亏损。

当然，合作失败、项目亏损可能来自于很多因素，但其中售前对项目整体的评估也将为合作的成功起到决定性作用。

通常，对需求的评估或商机的评估需要依照多重因素，除常规的项目制约因素：范围、时间、成本之外，还需要考虑公司的产品、公司的实施能力、客户的相关信息以及相关商务部分的信息。

当然，做为售前，最重要的还是要依据项目的三种制约要素来进行评估。

在评估之前，我们还是要看看要评估的对象：需求，或者说商机。

需求

需求这个事情，在工作的实践过程中大体会分为以下几种情况：

1. 口述需求。
2. 规划需求。
3. 招标需求。
4. 分包需求。

口述需求，通常较为粗略，也是在工作中面对最多的一种情况，但此类的需求评估也较为简单，只需回复能做、不能做或者可基于相关经验定制开发即可。

口头上的需求评估，基本上不涉及相关费用，只需评估业务范围是否可行，便于销售进一步推进项目即可。

在口述需求的之上，得益于销售团队的能力，可能会提前拿到客户的相关规划的需求文件，针对此类的需求可以参考以下具体评估的细节步骤。

招标需求的评估比规划需求还要严谨一些，所以此类的项目评估会需要售前团队、技术实施团队、商务团队以及招投标团队进行综合性评估，更为复杂，所以此文不在赘述。

而另一类的分包需求则与规划需求类似，只是在评估成本上采用的系数不同，因此可同样参考规划类的需求评估步骤。

背景

作为售前，我个人在接到评估任务的第一时间，我会先问我们的销售团队几个问题：

1. 这个需求的来源？是来自于渠道、还是直接客户？
2. 客户/渠道的关系如何？首次合作、多次合作？
3. 当前需求的阶段？是做预算阶段，还是中标后要分包的阶段？
4. 如果分包阶段，则会追问一句：当前的预算大体是多少份额？

只有把这几个问题了解清楚之后，才能知道项目的大概基本信息，也能选择相应的评估技术和方法。

举个例子：一个商机需求来自于最终客户，但该客户还未合作过，当前正出在预算编制的阶段。

基于这个例子的信息，我要评估的话首先成本会选择公司的市场公开报价，并在工期的评估上上调50%，便于后期的项目风险控制。

在这个前提之下在进行具体相关需求的技术评估，以及整体的项目概算设计。

评估

具体的评估还是要落地到项目的范围、时间、成本上，通常依照相关需求进行项目范围的划分，在此基础上大体拆分下我们所需的时间，最后汇总成通用的成本，然后反馈给销售。

范围

通常，规范内文件中写的范围不一定就是项目的全部范围。因此，需要对相应的项目内容进行仔细斟酌。这个时候就需要有一定的技术知识、实施的知识及项目管理的知识，最好还需要对公司的实施能力的一些了解，这样才能划分的更为准确。

举个例子，我上天接到的一个技术需求，客户的要求是X，而这个X的达成在规划文件写的是通过A来达成。这个X呢，我司也可以通过自己的B方法进行实现，但我们的这个方法B与A是不兼容的。所以，我最终给销售团队的反馈就是，需要和客户明确，是只要这个X，还是实现X的A也都需要。如果客户只要X，那OK，我司可以通过B实现。如果客户不仅只想要X，还想要A，那这个项目我司承接不了。

在举一个小例子，在我接到的需求评估中，经常有“通过XX算法实现相应的预测分析进行价值呈现”。很简单的一句话，但XX算法这个词就代表了背后最少1-2月的人工。针对此类项目，不仅只要考虑价值呈现的工作量，还需要包含这XX算法背后隐藏的工作量。

在范围评估这一块，推荐使用项目管理中的WBS工具，把自己当成项目经理对整体需求拆分，这样才能更合理的整理出项目框架以及项目范围。

时间

在整理出项目范围后，则需要对相关的范围进行拆分然后进行时间的评估。拆分主要是要区分软硬件成品以及相应的服务，软硬件成品可直接外釆或者转包，但服务部分就需要仔细衡量相应的时间。

在进行相应的时间评估时，则可以根据拆分的颗粒度进行独立评估。汇总后上浮50%，然后找技术实施团队，大概过一眼，没啥问题，再进行最后的成本汇总。

成本

成本，最核心的是人力成本。毕竟，人力成本不可控因素过多。

例如，有些工作初级工程师即可处理，而有些则必须要求高级工程师才能处理。这两者通常在人力成本的评估上会采用的不同的系数。

因此，在进行成本评估时，需要考虑对WBS拆分出的任务进行相应资源的匹配，然后在进行相应成本的核算及汇总。

其他

资源、风险、质量也是项目的另几重制约要素，只是，在评估时可以太过在意。

只是在进行项目范围确定时，确认一些重大不可行风险即可。如，不在公司业务范围的、公司以前没有做过的行业项目，以及公司明显不具备的相关软件、功能。

这些在进行评估后汇报时，需和销售团队明确。

总结

不知道，看完本文，你是否对售前工作的评估多了一份了解。

今天是第二次去天津出差，挺好，又解锁了一个陌生城市。（虽然也没逛过）。

这次去和第一次去天津一样，见的同一位客户， 推进的是同一个项目。

不一样的是，随着项目的推进，感觉项目的可靠性在逐渐清晰，变得不那么可靠了。

吐槽

初步的分析了下，使未来合作的可能性降低的不是技术问题。

毕竟，在不考虑成本（时间、金钱）的情况下，没有技术解决不了的需求。

核心的原因就在于，客户想在有限的资金和时间下完成不太有限的需求。

感觉，这都是甲方的常规诉求。

“挑战不可能”。

作为一个半技术出身的人，我有点讨厌这种感觉。

一分钱一分货，是商业市场的基本准则。

当然，这一分钱谁出那是另一回事，比如“羊毛出在猪身上，狗来买单。”

但归根到底，这“一分钱”总归是有出处的，不存在“免费的午餐”。

要素

所以，回归到今天的文章主题：制约项目的核心要素是什么？

钱嘛？

不是。

最核心的要素，其实是客户的诉求。

这个诉求包含两部分内容：客户的支出与客户的收益。

其中收益是通过项目解决客户存在的问题，而支出则是为了完成收益要付出的成本。注意，这个成本不仅仅是金钱，还有一些潜在无形的内容。

相对应的，客户诉求与供应商的诉求是反向的。

客户的支出为供应商的收益，客户的收益为供应商的支出。

只有双方这两个等式成立，这个项目才是靠谱的、皆大欢喜的。

所以，客户诉求的合理性将决定项目启动及后续实施的可能性、完整性及价值性。

那如何判定客户的诉求是合理的？

作为售前来说，我们可以确定的只有一个等式，那就是客户的收益（公司要出的成本）。

至于另一个等式客户的支出（公司的收益）将由销售团队或公司高层决定。

最终的两个等式能不能划等号，这就不是我这个小售前可以决定的了。

结语

简单总结下，制约项目的核心要素是：客户的诉求。

而判定客户诉求是否合理，这是公司高层要考虑的事情。

当然，售前也可以从公司高层的角度去出发。只是，这么做可能会有些偏差。

最近项目在推进POC（概念验证）的过程中，基于沟通的原因，出现了一点小问题。不过还好，沟通产生的问题沟通就可以解决。

因此，也简要总结下在信息化项目过程中，常见的售前沟通目标。

信息化项目中的常见沟通目标

本人从事IT行业10年，其中售前做了5年，所以，我觉得我算是见过大场面的。

在这些场面里，售前沟通的主要类型，在我看来，可以分为四个方面：

• 展示能力
• 描绘愿景
• 控制预期
• 呈现价值

展示能力

展示能力的核心点就是展示公司产品、解决方案、项目案例中客户需要的那部分的能力。

注意，是客户需要。

如果客户不需要，能力展示的再多，对项目的成交毫无帮助。

因此，要做到展示能力，就需要准确了解客户的需求。

但是在商务阶段，很少客户会直白的告诉你，他需要什么，那我们怎么做 ？

• 了解客户背景，包括客户所处的行业，对接的部门、科室，对接的人员。

• 熟悉公司的项目、产品，寻找同行业的项目案例，综合对比分析，将客户可能需要的内容与商务团队分享。

• 让商务团队启动商务策略，侧面确认。

描绘愿景

在能力获得初步认可之后，随之而来的就是要帮助客户规划本次项目的目标，形成愿景获得客户认可。

客户的需求都是散的，如何有效的将需求从点串成线，由线织成面，这就需要售前充分发挥团队作战能力。

可以从相关政策、从行业发展、从企业创新等多个维度去寻找，找到与当前客户最匹配的那个，并将之描绘给客户，同时让客户进行愿景的修正。

这是整个项目的基石。

控制预期

有时候项目的愿景会做的特别大，客户也特别着急的去实现它。但项目建设是需要时间的，愿景越大、成本越高、周期越长。这个时候，我们要做的就是控制预期。

我们可以将这个大的愿景调整为三、五年规划，并在规划中再进行细分，分到季度。尽量的做到让客户感知到可以逐步投入资源，慢慢的实现小的价值，从而逐步的接近目标，实现愿景。

呈现价值

在项目的逐步落地过程中，我们需要近实时的让客户感知到价值。

这个价值，不是项目完成后的价值本身，而是让客户感知到你在“创造”价值。

同时，在小阶段性进行成果汇总，向客户汇报，真正让客户明确阶段性价值成果，感受到项目整体价值在逐渐形成，能感受到愿景的逐步落地。

结语

有没有发现，这几种沟通的目标和演讲的几种类型有点相像？