在上次俱乐部官员竞选结束的晚上，睡觉之前，脑海中突然浮现出一个问题：新官员团队如何更好的进行首次团建？

为何需要团建

团建的终极目标

为什么需要团建？这可能是很多人脑海中闪过的首个问题。

团建是团队建设的缩写词，而针对团队建设，百度百科描述如下：

团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。提升团队的快乐能量、向心力及更加优化的合作模式。

维基百科描述如下：

团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。

这两个对团队建设的描述，我个人更倾向于百度百科的描述，因为这句话中表明了团建的终极目标“实现团队绩效及产出最大化”。在实现这个终极目标的过程中，我们需要团队间有更好的向心力，正如老话所说“人心齐、泰山移。”

所以，团建必不可少。

但何时举办，用什么形式、内容举办则有着众多考究，单独拎出来都能写好多本书。相信大家在自己的公司中也参与过所谓的“团建”，对于其效用也有一些自己的认知。

不过，本文的团建针对的是头马环境中的俱乐部新官员团队。所以，企业团建这块就不继续深入了。

我们只需要知道一个核心概念就行，团建的终极目标是“实现团队绩效及产出最大化”。

俱乐部官员团队

对于俱乐部官员团队来说，任期半年到一年，绩效目标明确“DCP”。

当然，除了头马官方的绩效目标之外，不同俱乐部的官员团队可能也会有其他的团队目标，例如演讲比赛、俱乐部周年庆等其他项目。

如何让官员团队在任期内通力协作、全力以赴、保质保量的达成这些团队绩效目标，这很考验主席的领导管理水平。当然，头马也给予了很多参考指引及培训支持，如高效领导力（HPL）、COT、DOT等。

此外，也可以通过外部相关技术、经验来为俱乐部官员赋能。例如，我就曾基于行动学习促动技术为一些俱乐部的新任官员团队通过团建进行赋能。

这些官员团队有新建俱乐部的、有老俱乐部的，通过行动学习促动技术中的4D、团队共创、ORID效果来认识团队成员、共同协商任期内团队目标及行动计划，团建的效果也都还不错。

但现在看来，这些团建有一点点小问题，就是在整体促动的过程中很难去体现或发现不同官员的个人性格、合作意识等方面。

可能也是自己之前在行动学习促动这块的经验较浅，对团建过程中所使用的技术方法设计不够完善。

再加上最近在参加PAT的Pathways高阶研修班的项目时，对领导风格、沟通风格多了更多的认知，所以我就像尝试再设计一个小游戏来对其进行完善。

最终，我觉得我好像想到了一个比较好的小游戏“七巧板”。

七巧板

对于七巧板，大家可能都接触过，是一种古老的智力玩具。

百度百科描述如下：

七巧板是一种古老的中国传统智力玩具，顾名思义，是由七块板组成的。而这七块板可拼成许多图形（1600种以上），例如：三角形、平行四边形、不规则多边形，玩家也可以把它拼成各种人物、形象、动物、桥、房、塔等等，也可以是一些中、英文字母。

七巧板是古代中国劳动人民的发明，其历史至少可以追溯到公元前一世纪，到了明代基本定型。明、清两代在中国民间广泛流传，清陆以湉《冷庐杂识》卷一中写道：近又有七巧图，其式五，其数七，其变化之式多至千余。体物肖形，随手变幻，盖游戏之具，足以排闷破寂，故世俗皆喜为之。

为何是七巧板

2018年5月份的时候，我发过一个朋友圈，如下图：

内容让我印象十分深刻，因为这个比喻特别形象，也道出了俱乐部官员合作的本质。

所以，我在思考如何进行俱乐部新官员团队的首次团建时就想到了这个。因为，七巧板的组合各式各样，而其背后形成的原因也会繁姿多彩。通过探究这个背后的成因，就可以让我们对官员团队成员有更多的了解。

游戏组成

游戏道具：小七巧板多套（大于7为佳），1套大七巧板，白板（大白纸），白板笔，笔（每人一个）、便签若干。

游戏成员：官员团队7人为最佳，人数少一人可能效果就不同。

其他成员：记录人员一名，负责记录过程中的情况。游戏促动师一名，负责主持游戏。

具体玩法

整体分为6个阶段，每个阶段的侧重点不同。

第一阶段：规则

促动师向游戏人员分享游戏规则：

• 手机静音，全程投入
• 听促动师的行动指引
• 记录人员需全程记录

第二阶段：选板

促动师邀请每人从大七巧板中选一块七巧板，选板过程中观察每个人拿板的顺序。

选择完毕后，按照拿板的顺序邀请每人分享为什么要选择这一块板。

针对第一个拿板的人、最后一位拿板的人，邀请分享为什么想第一个拿，为什么最后才拿？

注意过程中是否有其他情况发生，比如，有人主动帮别人拿板、帮别人决定拿那个、一人向多人分发七巧板。如果有，则可以邀请此人分享这么做的原因。

注意过程中是否有人不拿板，是别人给的，或者是其他人都拿完了剩下最后一块板时分给此人的。如果有，可以邀请此人分享为什么没有采取行动。

同时注意观察，选板的过程中是否存在多人想拿同一块板的情况，以及他们是如何面对这个问题的。邀请当事人分别分享这么做的原因。

以上分享做完之后，第一阶段结束，进入到第二阶段。

注意事项

• 本阶段的核心重点是观察拿板过程中的所发生的种种情况，并邀请当事人分享行为的背后原因。
• 记录人员需记录每个人拿板的顺序。

第三阶段：拼图

促动师邀请团队成员用刚拿到的板拼成一个图形，不限制图形形状，然后开始观察。

观察过程中谁在主导拼图的过程，谁在听其他人的安排、谁在打岔、谁在争执、谁在观望。

图形拼凑完毕后，开始邀请游戏成员在便签上写上自己对图形的理解，全员书写完毕后同一时间进行公开。

分别邀请每位成员分享自己的理解，注意，拼图过程中主导者最后进行分享。

全部分享完毕后，邀请过程中被动的人分享其被动的因素。

邀请观望的成员分享其为什么在观望。

邀请争执的相关成员分享争执的原因及如何达成共识。

邀请打岔的成员分享为什么打岔。

以上内容全部分享完毕后，促动师可让每位游戏成员拿回自己的板，然后进行第二次拼图。不做限制，但不能和第一次拼的一样。

同样，过程中注意观察。观察本次拼图过程中和第一次拼图过程中是否出现相同的情况，以及是否有相反的情况。比如，第一次拼图主动的，这一次没有主动。第一次被动的，这一次变成了主动。

拼图结束后，同样在新的便签上各自写下对图形的理解，同时公开，并分别分享对其的理解。

理解分享完成后，如果有出现第一次拼图过程中的问题，同样邀请进行分享。

若无第一次出现的情况，则可以邀请出现与第一次拼图过程中相反情况的人进行分享为何其行动与第一次有较大差异。

以上内容全部分享完毕后，促动师可让每位游戏成员拿回自己的板，然后进行第三次拼图。不做限制，但不能和第一次、第二次拼的一样。

同样，过程中注意观察。观察本次拼图过程中和第一次、第二次拼图过程中是否出现相同的情况、是否有相反的情况，以及其他情况。

邀请不同情况的人员进行分享。

分享完毕后，促动师邀请每一位成员针对这个环节写下自己的感受与启发的关键词，然后分别进行分享。

促动师进行本阶段总结，并进入到下一阶段。

注意事项

• 记录员需记录过程中每次拼图中出现各种情况及其对应人员。
• 根据现场情况确认是否需要中场休息或开展下一阶段。

第四阶段：选板

本阶段依然是选板，促动师每次拿出一套七巧板，让游戏成员选板。选完一套，再拿下一套。

过程中注意观察，观察是否有人一直拿同一个形状的板，或者每次拿的板都不一样的。

在每位成员第三次拿完板之后，邀请每个人分享自己三次拿板的原因。

分享完毕后继续拿下一套，持续到7套拿完。同时邀请每位成员分享后四次拿板的背后原因。

然后再邀请成员对比自己前三次与后四次拿板过程中不同的心理状态，进行分享。

分享完毕后，结束本阶段。

第五阶段：拼图

邀请每个成员用拿到的板独立拼出一个完整的正方形，然后开始观察。

观察的重点包括是否有人只用自己手中的板即拼出了正方形，是否有人与他人交换板后拼出了正方形。

全部拼完后，比对每个正方形的大小。按照由小到大的次序邀请成员分享自己拼图过程中的行为及背后的想法。

全部分享完毕后，促动师邀请每位成员用一套七巧板基于对俱乐部未来的想法拼一个图形，然后进行分享。

至此，第五阶段结束，进入到最终阶段。

第六阶段：反馈

邀请每位成员针对自己今天团建的表现写出三个关键词，同时对其他所有成员的表现也归纳出三个关键词。

邀请每位成员基于关键词进行分享，先分享自己对自己写的关键词及内容，再分享对其他人归纳的关键词。

全部分享完毕后，再邀请各位成员对本次促动游戏进行反馈，包括记录人员。

促动师总结发言，结束活动。

游戏小结

此游戏的重点是关注成员在游戏过程中行为背后的思考逻辑，也就是了解每个人的领导风格、沟通风格。

通过单人行为（第二阶段、第四阶段、第五阶段第二次拼图）、团体行为（第三阶段、第五阶段第一次拼图）来体现不同的团队成员的行事风格，让彼此增加更多了解。同时，通过反馈互动（第二阶段的分享、第六阶段）让彼此更为认可、互为榜样，进一步增加团队成员直接的向心力。

游戏过程中会出现各种不同的行为，如主动拿、被动拿、拿大的、拿小的、发号施令的、全程配合的等等，这些行为背后则蕴含着团队成员背后的个体性格。通过团队成员自己的分享讲述，让他人对其更为了解。

基于对团队成员性格的了解，后续在俱乐部绩效目标的达成过程组就可以进行相应调整，从而让整体的团队协作效率变的更高，更易达成俱乐部的整体绩效。

具体的应对措施可以参考Pathways中的二级项目《了解你的领导风格》、《了解你的沟通风格》手册。

总结

俱乐部新官员团队，虽然过往以会员的身份对彼此有个认知，但在不同的时期、在不同的团队中，成员的行事风格可能会产生变化。在官员团队竞选完成后，新官员团队面临的第一个问题就是如何让团队成员之间更为熟悉，更有向心力。

而这，也是我设计这个小游戏的目的所在。

希望，这个小游戏能给新官员团队的你带来一些启发。

本来这篇文章应该是7.27发出来的，为什么自己现在才发呢？

表面上原因是因为7、8月份是头马的COT时间段，在这个时间段发这个相对“另类”的DCP解析，可能会导致不可知的误会，所以，当时没发。

但其实，核心原因还是因为自己比较懒，再加上筹备DTM项目的事情，就拖着了没写完。

刚好，现在进入到9月份，COT的阶段已经过去了。现在再发，应该就不会造成一些不好的影响了。

也刚好，我的DTM项目基本上进入尾声，稍微有点精力了。

生活就是这么巧妙。

因为内容较长，所以放个目录给大家参考下：

• 序
• 前言
• DCP
  • 简述
  • 构成
    • 分析
  • 作用
    • PDCA
      • Plan 计划
      • Do 执行
      • Check 检查
      • Act 行动
      • PDCA小结
    • 激励作用
  • DCP 小结
• 管理层面的共性
  • DCP与OKR
  • DCP与阿米巴
• 本文总结

前言

上次（7月份）做的DCP工作坊虽然也表达了一些自己对DCP的理解，但限于时间有限及准备问题，翻车了。

有兴趣的可以看看《工作坊｜翻车的《DCP》及复盘，4000字》。

综上，本文将完整的阐述下自己对于DCP的一些浅薄理解，仅供参考。

DCP

简述

DCP，全称Distinguished Club Program（杰出俱乐部计划），是Distinguished Club Program and Club Success Plan（CS1111，杰出俱乐部计划和俱乐部成功发展计划）这本手册中的一部分。

而且，是最基础的说明部分。

构成

DCP分为4大板块，共10分。

具体要求可参考下图（资料来源CS1111，Page7）：

查询自己俱乐部达成情况，可访问：http://dashboards.toastmasters.org/

在左上角输入自己俱乐部的编号即可快速定位自己俱乐部的DCP分数界面，还可以通过相关的时间选择不同时间阶段来查看自己所属俱乐部的DCP分数。

界面如下图所示（资料来源Quick Guide to the Dashboard Layout，Page 7）：

注意，上面的截图教育共有12分，其中传统教育体系在当前大陆地区的大区（85、88、89、118）已经取消了。

分析

仔细研究这个DCP的构成框架，你会发现一个很有意思的点，那就是DCP的4大组成板块囊括了俱乐部的运营方方面面。

这么说，可能有点不是特别直观。所以，我们可以尝试思考几个问题：

• 俱乐部运营的“核心”是什么？
• 为了“核心”，我们需要做什么？
• 如何表明“核心”的成长？

在我个人看来，俱乐部运营的“核心”是会员。毕竟，官员的核心身份也是会员。

为了“核心”，我们需要

• 有运营团队。对应着管理板块中的“提交官员名单”（目标10的一部分）。
• 维持“会员”身份。对应这管理板块中的“按时续费”（目标10的一部分）。
• 相关的工具支撑。如何获得？参加官员培训（COT），也就是培训（目标9）.

此外，在俱乐部运营的过程中会存在会员流失，这个时候我们就需要“补充新鲜血液”。而这，正好对应着会员数板块（目标7、8）。

最后，会员怎么样才能知道自己的成长？除了会员之间的口头反馈之外，我们是不是可以通过其他的形式告知会员他们的成长，比如Pathways的级别。同时，为了让会员的成长更有方向性，是不是可以告知会员比其高级别的存在？让学员更有进一步的动力。

这些整合起来，是不是就构成了教育板块中的目标？

当然，这些解读可能有点马后炮的嫌疑。不过，“聊胜于无”，也能从侧面了解一点DCP的构成原因和基础。

下面，我们接着聊DCP的作用。

作用

DCP的作用在我个人看来有多种，主要是因为使用对象不同，就会产生不同的作用。

不过最重要的核心，只有一个，那就是帮助Club走向成功。

如何帮助Club走向成功呢？

我个人觉得可以按照PDCA的理论，来看DCP。

PDCA

首先，P：计划。

Plan 计划

每个头马年度（当年7月1日至次年6月30日）的第一届官员团队（针对半年换届一次的Club）都会在中区或小区的指引下，来设定自己所属俱乐部的DCP目标。

这个过程，对于俱乐部的新官员团队有很大的作用。

通过设定DCP目标，帮助新的官员团队在设定目标的过程中磨合团队，初步形成“团魂”，从而开始由“团伙”向“团队”进行改变，让这个新官员团队可以真正的“凝成一股绳”。

同时，集体设定的DCP目标也让俱乐部官员这一年有一个比较清晰“聚焦点”，便于后续俱乐部开展运营。

对了，如果还不知道计划的重要性，或者不知道怎么做计划，推荐一篇文章：《陈春花：年底了，2021年计划怎么定？》 https://mp.weixin.qq.com/s/RvwQfhb7GyKiglzcsCuiZg

相信我，看完，你会获益非浅。

这是计划阶段的作用，接着，就是D：执行。

Do 执行

目标设定完了，如何去达成目标？

我们可以参考手册的后半部分，即CSP（俱乐部成功发展计划）部分。CSP部分针对如何达成DCP，给出了比较清晰的指引。按照CSP中的指引，然后进行相应的操作，达成DCP的目标基本上问题不大。

在这个阶段DCP目标起到的作用就是“指引”，为官员团队的运营指明方向。

接着，就是C：检查。

Check 检查

在这个阶段，DCP目标就相当于一把“尺子”，可以来衡量俱乐部的运营有没有出现偏差。

特别是头马年度下半年上任的官员团队，最需要做的就是把上半年团队做的DCP计划拿出来仔细检查一遍。

一方面，了解本头马年度的整体目标。另一方面，来找出当前状况与预计目标的实际差距，从而在下半年的俱乐部运营过程中进行相应运营策略的修正。

基于这一点，我建议官员团队每月开官员例会的时候都可以把DCP的年度目标和当前达成情况Check一遍，然后基于结果及时优化俱乐部的相关运营策略。

在这几年的头马经历中，我发现有很多官员团队只是在COT上看过DCP。然后，直到卸任都没有再次看过。也有一部分官员，从上任到卸任都不知道DCP是啥。

我个人感觉，这样是不对的。因为这样，可能会导致你和官员团队脱节，从而失去了一些自己可以成长的机会。比如：团队成员关系的良性发展；为了DCP目标调整运营策略的讨论；甚至包括后续为了DCP目标所要采取的相关行动等等。

最后，就是A：行动。

Act 行动

这个其实没啥好说的，在这个阶段DCP起到的作用和Do的部分一样，指引。

PDCA 小结

以上是按照PDCA来看DCP的作用，主要是针对俱乐部官员而言。

不过，其中用到Check的部分不仅仅只有俱乐部官员。大区官员（含中区长、小区长）通常也是通过Check俱乐部的DCP目标达成情况来观察俱乐部的运营情况，然后基于这个Check的结果来与俱乐部官员进行沟通，从而提供相应的支撑来帮助俱乐部官员团队把俱乐部运营的更好。

激励作用

此外，DCP另一个作用就是激励，不仅仅是激励俱乐部官员团队，也会激励到大区官员们。

毕竟，俱乐部的DCP关系到俱乐部的荣誉。而大区内所有俱乐部的DCP达成情况则关系到小区、中区、大区的荣誉。

这些荣誉除了可以衡量俱乐部的水平之外，在某些场合中，也可以作为俱乐部官员个人“领导力”水平的证明。

毕竟，这些荣誉都是要通过团队协作才能达成的。而作为官员个人如何更好的与团队协同一起达成这个团队荣誉，是不是就能表明官员个人可以胜任“团队协作”？这是不是就能某种程度上代表官员个人的“领导力”水平？

俱乐部荣誉（资料来源CS1111，Page10）：

大区奖励计划（资料来源CS1111，Page14）：

如果对小区、中区、大区的荣誉感兴趣的可以扩展下阅读，参考《District Recognition Program》（Item 1490）https://toastmasterscdn.azureedge.net/medias/files/department-documents/district-documents/1490-toastmasters-international-district-recognition-program.pdf

DCP小结

以上，结合《杰出俱乐部计划和俱乐部成功发展计划》（CS1111）这本手册中的内容，给大家简单的分析了下DCP的构成及可以产生的几种作用。同时，也通过PDCA讲述作用的过程中也简单描述了如何去制定及达成DCP目标。

至此，浅薄的分析就结束了。

原本打算深入的去聊聊DCP目标设定过程中可能会遇到的问题的。

不过，仔细想想，这些问题可能是多种多样的，而其中的核心思维模式也是我从别的文章中学到的。所以，我直接把我原来的学习原文给放进来了，有兴趣的可以深入去看，没兴趣的也可以直接略过。这样，我也不用写这么多字。

毕竟，说一千道一万，“你永远叫不醒装睡的人”。

最后，我还想和大家分享下，通过DCP我可以联想到的一些内容，也许，可能会对你有一点启发。

比如，DCP和企业中的一些管理上的共性。当然，本人并没有做过企业高管，所以这个分析仅供参考。

管理层面的共性

DCP与OKR

从上文中的描述来看，有没有发现DCP和企业管理中的第一个共性，那就是OKR。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

资料来源：OKR 百度百科解释 https://baike.baidu.com/item/OKR/2996251

从这个定义上来看，有没有发现DCP和OKR是特别特别相似的。

DCP本身就包含10个完成条件不同的小目标，每个小目标达成后就有1分。这是不是一种可衡量的“关键结果”？

而且，这些10个小目标还被分成了4个不同的板块，可以交由不同的团队来负责实施。这是不是可以理解为“团队目标”？

从这个共性上看，带领团队、协调成员完成DCP的过程中经历过的一些事情、想法、行动、沟通等等方面，是不是可以为我们在完成工作中的OKR提供一定的经验参考？

我觉得，还是有可能的。特别是通过DCP分数达成情况来分析俱乐部的问题，是不是和公司用OKR来分析团队绩效情况特别类似？

所以，从某种程度上来看，DCP的锻炼可以让你更容易去完成公司的OKR。如果你公司没有采用OKR，采用的是其他绩效模式的话，这个锻炼的过程也是能起到一定作用的。

不信，做一年官员试试？

第二个我看到的共性就是：阿米巴。

DCP与阿米巴

什么是阿米巴经营？

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

资料来源：稻盛和夫官方网站 https://www.kyocera.com.cn/inamori/management/amoeba/

表面上看起来阿米巴和DCP好像没有关系，不过，我们可以仔细想想。从俱乐部的层面跳脱出来，从小区、中区、大区的维度去看各俱乐部。这个时候，头马的俱乐部是不是和阿米巴模式特别像，每个俱乐部的DCP都是各俱乐部自己制定，然后自己去完成的。

这个DCP目标制定的过程以及实现的过程，从某种程度上看，是不是可以认为是一种“阿米巴经营”的模式？

当然，阿米巴经营这个话题很大。可能，懂再多DCP，也不一定立马能运用阿米巴。不过，多懂点也没啥坏处。

本文总结

DCP，看着简单，实则包含很多内容。特别是如何合理制定DCP目标以及完成制定的DCP目标，这个过程中充满很多学问。

遇到的问题不同，采用的策略不同，运用的过程不同，都会让我们有一些不同的收获。

如果，你对俱乐部的DCP有些不同的想法，欢迎留言探讨。

正式出关。

昨天早上，有位老友因为要给俱乐部做“导师”相关的工作坊，加上以前走传统路径的，对Pathways不太熟悉。所以，来找我聊。然后，话题就聊开了。

聊天结束之后，我仔细想了下，好像在导师这块没怎么总结归纳，只写过一些做导师的感受和心得。

所以，本文出炉。

本文将从自身经验出发，结合相关手册对头马的“导师”做个规整，包括导师是什么、怎么成为导师，以及俱乐部的导师运营计划，仅供参考。

误区

基于目前观察到的现象，发现头马中的部分会员存在对“导师”认知不清晰，甚至可以说是混乱。总感觉，俱乐部挂个“导师”头衔就是“导师”了。

其实，不然。

从我的经验来看，当前Pathways教育体系下，头马官方正式认可的“导师”头衔只有两个：Club Mentor以及Pathways Mentor。

Club Mentor只有新建俱乐部时才有2个名额，还要在俱乐部正式注册六个月后才能邮件向头马官方申请认可。而之后的俱乐部，头马官方无任何Mentor的认可。

Pathways Mentor则只有选择Pathways Mentor这条选修路径（L2级别以上可申请，免费）后，走完这条Path（L3、L4、L5级项目各一个，L5项目要求至少6个月）再加上走完一条其它的Path（11条Path中任意一条）才可向头马官方申请Pathways Mentor认可。

非这两种形式的Mentor，都是没有头马正式认可的。

可能你会说，看很多大咖的头马履历中有很多俱乐部的“导师”名号，这是怎么回事呢？

这就不得不提头马的价值观了，“尊重”。

尊重会员的需要，尊重俱乐部的需要。

毕竟，能满足头马相关要求的导师太少。同时，俱乐部要运营、要发展，肯定也是需要一些资深的会员们的协助。

所以，俱乐部用“导师”这种认可资深会员的方式也未尝不可。至于别人认不认可无所谓，俱乐部自己和会员本身觉得OK就可以了。

所以，那些身上带有这类“导师”的履历的，都说明其人是有几把刷子的。

说完了官方正式认可和俱乐部、会员认可的区别之后，我们还可以深入探讨下，在自己作为导师的情况下，怎么样可以把导师履职的更好。

Club Mentor

今年为了拿第二个DTM，所以接了几个新筹建俱乐部的Club Mentor。

当时，都有和这些新筹建的主席去聊，讲述了Club Sponsor与Club Mentor的区别，并且表示，有Club 运营方面的问题可以随时来找我。

当时感觉自己想的比较深了，但现在看来，这个“随时找我”更多的是体现Club Mentor的解决问题的能力。很灵活，但也还存在了一点问题，那就是不够体系化。

很多时候，新俱乐部的官员团队并不知道他们现在的运营是不是出现问题了。这也就让Club Mentor的作用无法真正的体现出来。

刚好，最近接了个北京一个中区的COT工作坊的事，然后就仔细的想了一下。还别说，还真想出了一点门道，在这里也给各位分享下。

首先从帮助的对象说起：Club Mentor要帮助的对象是新筹建俱乐部的官员团队在正式注册后运行6个月。

在这个过程中，这个俱乐部的官员团队会面临什么问题呢？

据我的观察而言，新俱乐部的官员团队在俱乐部注册时大多数的可能是没有真正的参加过COT。因为COT一年只有2次，日期通常在12-1月份、6-7月份这个时间区间。如果是在这些时间之外筹建、注册的俱乐部，可以肯定，新官员团队是没有办法参加COT的。

这也就意味着，这些新官员团队对俱乐部的运营知识是零散的，可能只是片面的从一些前人的做法，或者一些经验分享上得到的。

所以，Club Mentor最核心的任务是帮助新俱乐部的官员团队完成体系化建设。怎么做呢？

官方的COT已经给出了答案，COT通常必备不可缺少的三个环节：俱乐部官员及职责、杰出俱乐部计划（DCP）、关键时刻（MOT）。

所以，作为Club Mentor，理应把新官员团队没有参加COT这个问题给填补上，让新官员团队对俱乐部运营有个体系性的认知。至于其他的相关能力，肯定是多多易善，但也不一定是必备的。

从这一点上来看，目前作为几家新俱乐部的Club Mentor，我还是有点不称职的。不过，还好，他们马上将迎来COT。

只能说，我醒悟的有点晚。

如果，你以后作为新筹建俱乐部的主席，在找Club Mentor时可以问下是否有这三个板块的经验。

如果，你以后为了DTM，想要去做新俱乐部的Club Mentor，也可以问问自己，对这三个板块是否都有所了解。

讲完了Club Mentor，我们再来看看Pathways Mentor。

Pathways Mentor

说实话，Pathways Mentor 要做的事情，在这条Pathways Mentor的路径中已经通过L3、L4、L5三个项目讲述的非常清晰了。

• L3：准备成为导师。无需演讲，需要向VPE提交一个表，表明自己做好当Mentor的准备了。
• L4：指导。短期项目，协助学员完成目标设定及制定项目计划，然后做个演讲。通常，1个月左右。
• L5：高级导师计划。指导学员6个月，然后演讲。

这些做完之后，再做完一条其他的Path，就可以申请Pathways Mentor成就。

现在Club Mentor 和Pathways Mentor都聊完了，我们再来聊聊俱乐部的导师计划：如何更好的帮助会员成长。

导师计划

以前导师计划单独有本手册《Mentoring》（296A，2017年第5版），隶属于THE SUCCESSFUL CLUB SERIES 系列。

英文的，所以我没看过。不过，参加过很多次的COT听别人讲过。

里面提到的内容，都是对俱乐部的导师计划运营是有帮助的。包括，怎么找导师、怎么安排学员、怎么跟进等等。

但现在是Pathways的教育体系，这套手册或者说这几系列的手册可能都没有新会员看了。更别说，还有英文这么个难度。

所以，我下面讲述的导师计划，更多的是一种设想，或者说是一种畅想，通过联动让俱乐部的整体运营的更好。

我称之为阶梯式导师计划。

阶梯式导师计划

阶梯式导师计划，如名所示，就是在俱乐部里面形成导师梯队，分为三级，由上至下：

• 第一梯队： Pathways Mentor：拿到头马Pathways Mentor认证的会员。
• 第二梯队：正在做Pathways Mentor 路径中L5项目的会员
• 第三梯队：即将开始做Pathways Mentor路径的会员或L2以上没选择Pathways Mentor路径的会员

第一梯队，作为最高层级的Pathways Mentor可以为所有正在做Pathways Mentor路径的会员提供帮助和指导。

第二梯队，正在做Pathways Mentor 路径中L5项目的会员将是阶梯式导师计划的主力。因为他要陪伴学员6个月（至少），刚好满足一个俱乐部的任期。所以，俱乐部官员竞选后当选的官员团队就可以招募这些会员，作为下一任期中阶梯式导师计划的核心。他们将带领那些已经做完L2项目的会员向更高的成长出发。

为什么这么说呢？因为L5的项目再加上6个月的周期。不是所有的头马会员都有魄力做这个项目的。如果，有个会员有这个魄力做这个L5的高级导师计划，那只能说明，他准备好了。作为官员，就要顺势而为。

第三梯队，即将开始做Pathways Mentor路径的会员或L2以上没选择Pathways Mentor路径的会员将是阶梯式导师计划的基石，他们可以为新加入的会员提供入门指导。包括，头马世界的基本认知、Pathways 教育系统入门、三官角色的入门、L1演讲的入门等等。

但我认为，这个梯队的导师最重要的是要帮助新会员树立正确的头马认知，以及Pathways在线教育系统的使用，这是最最核心的两点。

如果，这两点没有做好，新入门的会员很难有持续性的动力深入头马进行学习。

例如，认知不到位就会导致会员养成“只索取，不付出”习惯，这样就会很难在头马这个“有舍才有得”“服务型领导力”“实践出真知”的环境下真正得到成长。

而Pathways系统使用不到位、理解不到位，会更麻烦，会让新会员认为头马很普通，对其没有价值，反而还浪费时间、浪费钱。从而，淡出头马。

以上计划在推进之后，可以让会员，慢慢的从普通会员进入到第三梯队担任导师，然后进入第二梯队、第一梯队，从而保证整体俱乐部的导师计划是循循渐进的，成体系的。

这样，才能保证新会员的入门及会员的持续性成长。

当然，以上讲述的只是一些理想型的状态。

毕竟，积重难返。所以，仅供参考。

提示

友情提示，上文所讲的阶梯式导师计划，更多的是针对Pathways体系的传承。

至于其他的导师形式，学员开心、导师开心，都行。

但最好不要成为俱乐部运营的主体导师计划，要不然，很乱。厉害的人大家疯抢，导师时间都不够用，“太累了”。有想法、有时间的人，却没人选择，无法施展才华，持续成长。只好，默默暂别。

这样，不利于俱乐部的传承。俱乐部的繁荣都是靠特定一两个人撑起来的。如果，此类会员流失，会直接影响到俱乐部的健康。

总结

希望今天这些对头马中Mentor的讲述，让你对Mentor的这个体系更为了解。

昨天写了篇关于常规例会的总主持角色分析，看的人不少。

所以，今天的如何做好常规例会总主持，继续更新。

原本想着看的人少就更新了的……现在没接口了……

网络卡，都不好使。

总主持

注意，今天分享的仅针对于常规例会的总主持，部分内容与其他非常规例会的可能会通用。但，不做有效保证。

昨天有提到，总主持的核心就是“控场”，所以想要做好总主持，就要瞄这这个目标走。

核心，很简单：准备，充分的准备，凡是能想到需要准备的地方都提前准备。这样，在遇到各种情况时才有相对应的应对方案。

大概包括那些准备内容呢？

准备

我个人的经验，准备的内容包括但不限于以下部分：

• 心理
• 主题
• 环节
• 角色
• 稿件
• 形象
• 应变

心理

为什么要“心理”要准备？

很简单，初做总主持的、经常做总主持的，在总主持的这个角色上，多多少少，心理都会有些波动。初做总主持的，对一切都很陌生，所有心理有压力。而经常做总主持的，面对陌生的环境或者台下太多陌生的人，也会紧张。

人，紧张，就容易出错。所以，心理建设很重要。在准备的时候，优先要调整的就是心理状态。

一个不算是技巧的技巧，给自己的下限再往下调整调整。正如于谦于大爷在脱口秀大会上说过的一句话一样：抽烟抽的越狠，人设立的越稳。

作为初做总主持的人，不要怕出错。正是这些出的错，才让我们成长。同样，作为经常做总主持的人，就更简单了。不要太关注现场那些陌生的人，多与现场熟识的人互动，可以大大的降低紧张感。

心理建设好之后，就要看作战的环境及内容了。

主题

第一个就是主题。

关于主题对于常规例会的作用，可以参考我以前写的一篇文章，这里不过多赘述。

在这里提到主题的核心原因，也很简单：出彩。

有背景故事的主题，与没有背景故事的主题，你喜欢听那个？

这是开场可以出彩的地方。

除此外，针对这个主题搜寻的资料、背景知识等内容，可以让你准备环节串场词、角色背景介绍时，有更多的指向性，让环节、角色与主题关联的更为紧密。

从而全程出彩。

环节

对主题做充分了解之后，就需要了解例会的环节设置。

不要觉得自己对常规例会的环节很熟悉了，就不用提前准备了。还是要仔细准备一下的，在最终例会流程单没出来之前，你永远不知道俱乐部的VPE会怎么排这个流程单。

所以，有备无患。把你经历过的常规例会流程环节，都在自己的脑子中过一下，设想一下这个环节有没有可能被拿掉或增加。比如，临时可能会增加什么新会员入会仪式、特殊贡献颁奖仪式、新官员上任仪式等等。

这些，一定要提前准备。

角色

环节熟知之后，接下来就要熟知各个环节的角色。深入了解角色的一些常规背景，以及角色要做的内容。然后，将这些内容与主题中得到的一些信息进行打通，特别是备稿演讲。这样就会让人眼前一亮，感觉到有意思。

可能，你会说，备稿演讲好整，点评的角色怎么整？怎么和主题打通？

方法也有很多，比如，你可以提前与点评人沟通下点评人使用的点评模型。当然，这个对点评者要求有点高。那反过来，作为主持人现场从点评的内容当中提炼一些关键词并与主题相关联，这是不是也是锻炼自己的机会？

还有一种相对取巧的办法，就是把自己对演讲的理解通过一定的话语技巧，转换成点评者讲述的内容，然后与主题产生关联。

当然，这种效果很难保证。

不过，总比啥都不整强。

稿件

对主题、环节、角色熟知之后，就可以准备自己的主持稿件了。

一些精妙的话语，除了长时间的积累外，都是提前准备的。

所以，作为总主持人，要综合上面对主题、环节、角色的理解及收集到的相关信息。然后，形成自己风格的主持稿。

把整场例会当成一个大型的、经常被打断的、备稿演讲。

演讲核心主题就是例会主题，演讲结构就是例会各环节，演讲价值就是串场时那令人印象深刻的串词。

这么一看，总主持是不是也没有那么难了。

到目前为止，可以说已经准备的七七八八了。按照这些准备的内容，不说90分，80分应该问题不大。

剩下的20分呢？

形象。

形象

佛靠金装，人靠衣装。

想象这么一个场景，一个穿着大裤衩、背心、人字拖的主持人，在舞台上滔滔不绝的进行主持。你什么感受？

除非，这个例会的主题就是“夏天”、“旅游”、“变装秀”之类的主题。其他任何的主题，在我看来，这个打扮都是不太合适的。

无非从第一印象给人一种“专业”的形象，这对于总主持的“权威”会带来很大的影响，从而影响“控场”。

所以，搭配一身与主题相关的服装，或一身稍正式的服装，给人带来的感受绝对不同。

这是让总主持可以上到90分，甚至是100分的秘籍。

当然，最后，还有一点要注意的就是：应变。

应变

这个相当于压舱底的本事，不常见。

但，只要出现，要么声誉达到最高，要么声誉达到最低。

比如，经典的汪涵在《我是歌手》中现场临时应变的能力，堪称教课书。

当然，在头马锻炼的我们离这种境界还有点远。

不过，提前有这个意识，去积极的面对例会中各种突发的情况，可以积累我们这方面的能力。

而且，常规例会中出现的问题也比较有限，无非就是：

• 延时开场
• 设备故障
• 角色迟到
• 环节超时
• 例会超时

这么几种罢了，还是比较好提前准备的。

总结

综上，经过一系列的准备，我相信，你已经做好一名出色的主持人的准备了。

接下来，去自己的俱乐部报个总主持的角色，练练手吧。

顺便，看看我这写的是不是真的有用。

欢迎，在锻炼完成后来留言，帮我斧正我说的不到位的地方。

昨天，梳理了下公众号写过的头马例会角色文章，然后发现总主持这个角色好像没写。

所以，今天把这块给补上，这样公众号的自动回复中关于常规例会的角色就满了。

总主持

实话说，我做总主持的次数比较有限，五年多下来可能不到50次。

不过，虽然次数不多，但是见的多呀。所以，以下针对总主持的分析内容，将基于自己的主持经验以及观察到的相关内容进行总体梳理。

首先，先看看总主持这个角色的定位。

下面简单摘抄下CS 1167 《一个头马会员的多种角色》这本手册中对于总主持人的介绍：

会议主持人的主要职责是作为一名亲切的主持人，协调和执行整个会议、介绍参与者。会议主持人确定会议基调。此任务一般交给非常熟悉俱乐部会议和流程的会员。
担任会议主持人是一个绝佳的锻炼方式，在你尽力打造俱乐部最佳会议时，你便可锻炼人你的计划、准备、组织、时间管理、引导、激励和团队建设技能。

简单的总结下，就两个字“控场”。

可能，有人会疑惑，总主持人不是“串场”嘛？怎么会是“控场”呢？

仔细想一下，串场的目的是什么？是不是保证会议走下去？这个属不属于“控场”的一部分？

所以，我的对总主持人的理解就是：控场。

控场

这个控场主要体现在以下几个方面：

• 环节把控
• 时间把控
• 氛围把控

环节把控

环节把控，看起来很好理解，以为就是常说的串场。其实，不尽然。串场只是为了保证环节的往下流转，而不涉及到环节的调整。

而环节把控，则涉及到环节的调整。比如，一位演讲者的点评迟到，演讲快开始了还没到。这个时候，作为总主持的您会怎么办？

现场招募点评？还是调整演讲顺序，给点评者留缓冲时间？

这些策略都是可以的，因为最终的目的是一致的，让演讲者有人反馈，从而让整体的会议可以正常开展。

所以，环节把控，并不仅仅是串场，还包括现场突发事件的风险应对。

时间把控

可能也会有人问，例会不是有时间官来把控时间嘛？为什么总主持人也要做时间把控？

我们设想这么一个场景：在例会进行的过程中，时间官发现超时严重，想要减少某些环节的时间。那时间官可以怎么做呢？找俱乐部主席？找俱乐部VPE？还是找例会的总主持？

还有一个问题就是，上半场时间官感觉超时了，但时间官怎么能确认下半场的时间不会被找补回来呢？没到例会最终结束的时候，时间官怎么能确认总体例会可能超时呢？

再有，很多俱乐部的时间官都是潜在的会员，也就是来宾，可能并没有意识到时间把控。这个时候，例会超时，这位来宾会怎么做？

以上的问题，都是在俱乐部例会中经常发生的问题。所以，会议的整体时间把控就落在了总主持的身上。

总主持要和时间官紧密配合，来适时调整例会流程环节的时间，从而让整场例会的时间把控更为精准。

毕竟，在例会中，总主持让谁上，谁才能上，不让谁上，就可以不让谁上。

这是总主持的权利，也是总主持的责任。

氛围把控

这个氛围把控相对于环节把控、时间把控而言，是最容易让例会的参与者感知的。

毕竟，场子的氛围是热、还是冷，这个很容易被感知。

举例来说，我做演讲（知识型）的时候，通常例会现场的氛围就有点冷。具体表现就是，有人沉迷手机，有人环视左右，还有人终极沉思（放空），没有人搭话茬，全场静音。

在这样的环境，如果没有总主持人进行现场气氛的调整，那么这一个演讲氛围将会直接持续到下一个演讲。如果这位接着的演讲者是一个新人，或者是一位本身就感觉自己没有准备好的会员。这种场域，将会给这类演讲者带来多大的压力？

最终的结果，可能本来准备80分的演讲，现场最多呈现60分。

如果，从开场，这种氛围就一直持续到结束。想象一下，这个俱乐部的例会，对来宾来说还有下一次的吸引力嘛？

同样，对于在这种场域的演讲者而言，他还有信心下次再站上这个舞台嘛？

所以，氛围的把控，对于整体例会呈现的质量而言，尤为重要。

综述

综上，总主持最重要的目的就是配合全场角色为参会人员打造一场高质量的、令人难忘的、来了还想来的例会。

看了上面对总主持的分析，是不是觉得，总主持好难呀，突然不想做总主持了咋办？

凉拌。

想想，自己来头马是来做啥的。

展示自己的，还是锻炼自己的？

如果你是锻炼自己的，你会发现，正是总主持的这些要求，才能锻炼到我们的“感知”能力，对环节的感知、对时间的感知以、对环境的感知，以及对人的感知。

通过这些“感知”，我们得到相关信息，然后从中识别出“风险”，再灵活的“应对”风险，从而让例会完整、完美。

所以，如果你想锻炼自己的“感知”、“识别”、“应对”的能力，我觉得，你可以挑战下总主持的这个角色。

很有意思。

结语

本来，想顺便把如何做好总主持人也顺便写上。

但一看字数，2000字了，算了，明天再写一篇吧。

如果，你想挑战总主持人，欢迎期待明天的做好主持人篇。

昨天周二，六一儿童节。

出差的我，在看电影的同时，参加了一个俱乐部的“领导力圆桌论坛”的环节。

说是“圆桌论坛”，于我而言更像是一个“精心”的即兴演讲。只是，时间变成了三分钟。

原本，我觉的自己准备的挺好的，但是在其他人发言的衬托下，我觉得我的发言弱爆了。

来，看看分享的总结。

观点

A：反馈带来成长
B：用沟通、复盘解决问题
C：方向指引、做正确的事
D：圈子、个性化、Pathway
E：向外看也要向内看，领导自己
F：鼓励、团队管理、情绪管理、挖掘头马细节
G：思维打开，头马角色带来愿景、赋能和多样性

猜一猜，那个观点是我的？

准确的说，都不是。E中的后半句是我讲的。

我昨天讲的两个核心观点准确表述如下：

• 每个人对领导力的认知不同。
• 领导力的基础是先领导自己。

每个人对领导力的认知不同很好理解，但为什么说领导力的基础是先领导自己？

领导自己

很简单，万事都需要先做好自己，做不好自己的情况下，怎么样才能“身先士卒”、“身体力行”呢？

领导力同样如此，这样才能保证不会出现“外行领导内行”的问题。

同时，我也给了一个小示例来讲述这个“领导自己”的过程。

示例：当你面对一项比较困难的决策时，通常脑海中会出现两个小人，一个向左、一个向右。如何很好的处理这两个小人的冲突，这就可以用领导力中的“冲突管理”来进行操作。

同样，人的身上会同时存在很多种角色，每种角色都有自己的诉求。如何在限定资源的情况下，让这些角色的冲突变的最少，同样也可以用到“冲突管理”。

其他的，什么“时间管理”、“愿景、使命、价值观”、“目标、计划、执行”、“风险管控”等等，都可以用来“领导”自己。

看起来，我好像对领导力理解的还不错，为什么会说“我不配”呢？

也很简单，我说的这些都是理论，一种“看起来还不错”的理论。但别人说的都是案例，活生生的发生在自己身上的案例。

升职加薪带团队。

这是我的梦想，别人都已经在现实中实现了。

想对比而言 ，“案例”和“理论”，你信那个？

既然说到理论了，那就把这个理论完善下。很巧的是，昨天一位嘉宾分享的内容直接把我原有的理论给冲散了。

神奇不神奇。

领导力的三层

第一层：虚拟领导，先领导自己。
第二层：普通领导会将人们引领到他们想去的地方。
第三层：伟大领导会将人们引领到他们不一定想去但应该去的地方。

后面的二三层，原本我的理论框架是家庭、社会组织，理论来源依据是“成家立业”、“修身齐家治国平天下”。

但昨晚听完另一个嘉宾引用的话之后，我直接就改了。我觉得这解释更通俗易懂一些，也更适合现代人的语境。

准确的来说，后面的两个层级是引用的前美国第一夫人所讲述的：

“A leader takes people where they want to go. A great leader takes people where they don’t necessarily want to go, but ought to be.” – Rosalynn Carter, former first lady

挺有意思。

理论，理论干不过人家，现实，现实也干不过人家。

所以。

结语

不要找我请教领导力了，我不配。

早起见客户，到早了。

刚好，有会员朋友私信我，邀请我做工作坊。虽然，因为下一阶段的时间安排原因，我拒绝了这个邀约，但这个引出了今天的这篇文章。

故事

由工作坊带出的小故事是这样的：

• 邀请我做工作坊。
• 因时间安排，我拒绝了，同时， 我建议培养别人来讲工作坊。
• 会员有需求，以前也培养过，但落地执行不好
• 为什么呢？
• 觉得讲不好，不好讲
• 为什么会有这种感觉呢？
• 标准要求太高，觉的别人做的很好。
• 作为指导者，如何激励？
• “先完成再完美”
• 激励效果是否达成预期？
• 不会
• 怎么样可以激励的更到位呢？
• 求指导。

故事，当然没有结束。

只是，针对性的做了一点小的引导来解决了对方遇到的激励问题。

不过，大部分人可能对激励都不太清楚。所以，今天的日更主题就有了。

准确来说，我的“激励”这块做的不是特别好，最终能实现激励效果的可能还不到50%。

不过，这是个挺有意思的话题，值得聊一聊。

激励

关于激励，以前老的胜任沟通手册（第10单元，激励听众）及胜任领导（第8单元，激励人心）手册中都有相关的内容，有兴趣可以去翻一翻。除此外，还有一本手册《点评以激励（提供激励性反馈）Evaluate To Motivate 292》中也对激励有所描写。同样，有兴趣可以都翻一翻。

总结下，三本手册中提到的关于激励的核心共同点：

• 尊重听众
• 与其有关
• 关注好的
• 改善次的
• 提供方法
• 即时反馈

尊重听众

这个没什么好说的，不论是听众，还是团队成员，都需要被尊重。

尊重对方与我们理念、行为、观点等各方面的不一致。

君子和而不同。（论语·子路）

与其有关

这点就很重要，很多人激励的效果达不到的核心原因就在于此。

因为，你所讲述的那些看似高大上的激励语言与需要被激励的对象没有什么关系。比如，“先完成再完美”，这种放之四海皆准的一句话，对于人（需要被激励的人）、事（激发对方做的事）并没有特别的针对性。

所以，激励效果特别有限。

如果，想要把激励效果拉满，就需要在此基础上“关注好的、改善次的、提供方法、即时反馈”。

关注好的

很多人看到这点都会说，有关注呀，每次给别人反馈或者评估，讲优点讲的可多了。从形象着装，到舞台风范。从前期准备的辛苦，到舞台呈现的表现。等等，不一而足。

这当然是极好的。

只是有些会员在反馈好的方面的时候，会夸大一点，这也还好。有些会员关注好的反馈，在我看来，不是夸大，而是夸张，这就不可取了。

关注好的核心要点是：基于事实，不要加太多对个人感受的渲染。注意，不是“不要加”，是“不要加太多”。

过犹不及，这是先辈们流传下来的话，终归是有些道理的。

改善次的

改善次的，以我的经验来说，我觉得最重要的就是：找到对方比好的表现相对而言要差一些的点，而不是最差的点。

为什么呢？

很多人其实对自己最差的地方是比较清晰的。

也正是因为清晰，可能会产生一些“自卑”的情绪。这种情绪会在这些“点”被别人看到的是达到最大值，由此，可能会带来一些我们“意想不到”的后果。所以，为了避免这种后果，我们最好不要去主动提及这一点。

提供方法

在希望对方改变的同时，一定要辅以改变的方法进行落地。

要不然，再好的改善建议都是空中楼阁，这也是评估中为什么加入“示范”效果就会不一样的地方。

即时反馈

这一点，很多人都明白，就不在细说了。

不明白的可以看这一句话：“在别人需要的时候给别人100块，和需要的时间点之后很久给别人10000块。你觉得，那个行为对对方的影响更大。”

雪中送炭、锦上添花。这也是先辈们流传下来的话，也很有道理。

结语

通过以上几点核心的磨练，我相信，您的激励可以“从无到有”了。

但真正的想要“精通此道”，还需要不断的“刻意练习”。

希望，对你有点帮助。

虽然以前写过怎么样去做点评（评估），但好像都是“术”上的内容（怎么样去做、做的更好），今天尝试从“法”的层面进行解读下（点评的层次、类型）。

释疑

Evaluator，这个单词，英文例会常见，中文俱乐部很少。

通常，中文俱乐部针对这个角色的翻译是：“点评”。

原来，我也没觉得有问题，直到我开始做FSTT。

在翻译FSTT这本手册的的时候，我留意到这本手册中提到了“feedback”与“Evaluation”，“反馈”与“评估”。

这个时候，我好像突然间明白了点什么，原来我们一直叫的“点评”可能是错的。

于是，我查了下“Evaluator”，中文直接翻译成“评估者”，英文释义是这样的：

a person who assesses the amount, extent, or value of something.评估某物的数量，程度或价值的人.

是不是，和我们常见的“点评”，有那么一点不一样。

“点评”，现在想想，从这个字面上来看，“指点、评价”，好像有点“高高在上”的感觉。

怪不得，有些人不敢做“点评”。可能，是被这两个词给“架”在那里了，总觉得自己够不到那个位置。

再回过头来看“评估”，好像就没有这种“高高在上”的感觉，只是“评估”程度、价值的人。从这个点出发，每个人都可以做“评估”去分享自己对某事的看法。

举个例子：

• 点评可能是：我觉得你这样做的不好，应该怎么怎么做……
• 评估可能是：我感觉你这样做的不好，可以尝试怎么做……

只是简单的改变几个用词，但出发点和落脚点完全不一样。

好像，写了这么多，还没进入到主题。

评估的类型

从我的头马经历中，我经历过的评估类型有以下几种：

• 入门
• 熟练
• 专业
• 综合

入门

最常见的一种类型，通常是由萌新会员（点评次数10次以内）做的。照搬他人的评估模型、程序，但对模型、程序理解不到位。从而，呈现的只是样子上像。

熟练

最常见的评估类型，通常是由新会员（点评次数100次以内）做的。通过研究及使用他人的评估模型、程序，对这些模型、程序有深入的了解，然后再往里套相应的反馈内容。这个时候的呈现，就是相对完整的一次评估。

专业：感性与理性

在熟练之后，不同的人基于个人的性格会开始逐渐养成自己的评估风格。

有的人，情感丰富，擅长讲故事，偏感性，以鼓励演讲者为主。演讲没把人说哭的，评估能把人说过。

而有的人，“直男思维”，偏理性，以实用为主。所以，经常“捅”别人“刀子”，把别人“捅哭”。

综合

还有一部分精英，在经过大量的评估实践之后，会基于自己的风格，开始融合感性与理性的内容。基于不同的演讲者性格，进行综合性的输出。

有感性的鼓励，也有理性的技能引导。

这类人，少，但都很厉害。

如何，能成为这类“综合”的牛人呢？

进阶路线

从上面的分类，大家应该也能看出来评估的进阶四个层级，就是：

• 入门
• 熟练
• 专业
• 综合

所以，基于上述的描述，想成为综合性的评估大牛，唯一要做的就是不断的评估。

在此基础上，不断总结、学习、适配、评估，无限次循环之后，你肯定能形成自己的风格，并成为一位“综合”的评估大牛。

总结

今天，尝试从“法”的层级与大家分享“评估”的类型，希望能给大家一些参考。

昨天有伙伴问我以往写的文章中有没有“会议经理”的相关内容，我仔细搜了下自己的公众号，好像确实没有单独写过。

所以，我回了句：“现在没有，明天可以写”。

于是，就有了今天这个文章。

实话说，我做会议经理的次数少的可怜，可能两个巴掌就能数的过来。不过，会议经理在某种程度上和“活动主席”差不多，所以价值应该都是类似的。

所以，本文仅代表个人看法，仅供参考。

会议经理

何为会议经理？

可能，很多会员是没有这个概念的，毕竟大部分俱乐部的例会都是教育副主席在进行筹备的，只有少部分的俱乐部会存在“会议经理”这个角色。

我仔细翻了下官方的手册《掌控您的会议》（CS1312）以及《俱乐部领导力手册》（CS1310），里面没有明确提到“会议经理”的字眼，但是提到了例会流程的负责人。

问一个小问题，你们觉得例会流程的最终负责人是谁？

教育副主席？

不，是主席。在CS1310手册的第22页主席职责中明确介绍，主席要负责例会流程并且确保议程顺利进行。

是不是感觉有点颠覆了自己的想法？习惯了就好。

从这个角度来进行定义的话，会议经理可以被视作为当次会议的“主席”，这也与我前面所说的和一些活动主席类似。

所以，简单的小结一下，什么是会议经理：对某场会议进行总筹划的最终负责人或最终负责人授权的某位会员。

俱乐部的常规例会一般就是主席，或者主席授权的教育副主席或者其他会员。

相关活动，就是活动的发起人或活动发起人授权的项目主席。注意，有时候活动发起人并不是项目主席。

大区理事会应该就是大区的行政经理。

峰会也就是峰会主席。

所以，会议经理等同于项目主席。绝不仅仅只是例会的统筹人员。只不过，最常见的是例会的统筹人员罢了。

所以，下面，以常规例会的会议经理和一般俱乐部层级以外的活动主席做的事情内容来简单对比下。从中，或许你能看到一些可以提升的点。

例会组织

首先来看，会议和活动组织的异同。

目前绝大部分的例会组织很简单，套模板。也就是，上一期例会有什么环节，这期例会就有什么环节，无增无减。

想对应的，我们可以看到一些俱乐部层级以外的活动，则会进行整体活动环节的设计、调研、调整，最终形成一些有特色的活动。

两相对比，大概就能看出来，为什么很多人不愿意担任例会的统筹，但很想当活动主席。

正是因为例会的无增无减，也让例会统筹丧失了锻炼的机会和可能。当然，这可能也和具体的人员有关。

有些例会统筹做的很棒，提前一个月设定例会的主题，然后定向招募相关角色，并沟通例会的总体目标、价值，然后持续跟进不同角色的准备过程。

同样的例会，也可以做成不一般的活动。

接下来，我们再看会议角色招募。

角色招募

人是追求效率的。

这句话也可以引申出一句话，人都是懒惰的。

所以，我们现在最常见的例会统筹做的事情就是在会员群里面发一个接龙，包含例会相关的角色名称，让大家去填。

很多时候，这个方法是有效的。但某些时候，可能会议晚上就要开始了，但人员还没招募齐。

比如，备稿总是抢的特别快，但三官这些，没人认领。

这让我想起了一个心理学名词：旁观者效应。

旁观者效应（Bystander effect）是一个社会心理学术语，在紧急情况下，一个人在有其他人在场时，出手帮助之机会降低，援助的几率与旁观者人数负相关。换句话说，旁观者数量越多，他们当中任何一人进行援助之机会越低。

不过也能看到，部分俱乐部的例会统筹则会通过私聊的形式去寻找相应的角色来解决这个问题，从而规避了旁观者效应，很赞。

这点做的就和活动主席做的比较类似，定向邀请相应人员来担任活动角色，从而保证活动的顺利开展。

最佳实践

从以上两个大的工作内容例会组织、角色招募中的对比，大概也能得出一些会议经理可以提升的点，那到底可以怎么做？

我们可以从目标倒推。

俱乐部领导力手册（CS1310）的45页有提到：卓越的俱乐部会议是俱乐部成功的关键。这些因素对于发展和保留会议来说必不可缺。会议成功的秘诀在于规划。鼓励俱乐部规划和召开俱乐部会议，让各位会议有机会学习、成长、获得成就、并乐在其中！。并且，该手册在46页也给出了俱乐部会议成功的关键：

• 多样性：例会的主题多样性、会议形式的多样性。
• 趣味性：在满足教育目标的同时兼顾趣味性。
• 时限：准时开始、准时结束。
• 项目演讲：遵循项目目标进行演讲。

从这四个关键点来说，我们可以总结下会议经理的目标：

• 基于头马手册的演讲
• 有特色的主题
• 专业的角色
• 会议时效

通过这个目标就可以反向推出会议经理的最佳实践：

• 基于例会时间、日期进行环节的合理统筹
• 为例会构建合理的主题及潜在例会的目标
• 基于例会的要求进行相应角色的定向招募
• 对不同的角色基于最终目标进行相应辅导
• 为角色准备相应的风险应对措施应对变化
• 准时开始及准时结束例会并进行总结提炼

会议经理的角色价值

看到这里，相信你已经得出会议经理潜在的价值了。所以，我也来总结下我认为会议经理的角色价值。

核心价值：践行项目管理。

基于项目管理的三大特性：临时性、独特性、渐进明细性，例会不管是从单场例会上来看，还是从会议经理的角度来看，这就是一个项目。

项目（英语：Project，又译为专案、计划、计画），是为完成某一独特的产品或服务所做的临时性努力。

整体过程中包括项目管理的所有环节，涉及到所有的项目管理知识，比如项目目标、项目人员、项目干系人、项目活动以及最后的产出成果。

所以，如果你对项目管理有兴趣，或者只是学习了项目管理的理论。那么，我建议你来担任一次会议经理来真正的实践一番，看看真实环境中的项目管理和理论上的项目管理到底有那些差距。

至于，其他所呈现的一些价值，比如与更多的人链接、更多的沟通机会、更多创新落地等等，这些都可以算做项目管理中的子活动或者是子价值。

当你作为会议经理举办一场异常火爆的例会之后，我想，你的简历中或许可以增加一个经历：XX演讲俱乐部例会活动总统筹/会议经理/项目经理，带领团队实现参与人员200%的突破，为俱乐部纳新XX名……

毕竟，我以前简历上就写过类似的，面试官很感兴趣。

总结

综上所述，如果你未来想当项目经理，你可以在俱乐部先当个会议经理练练手。

如果你未来所从事的岗位与项目经理无关，我同样还会建议你在俱乐部当个会议经理练练手。因为，你现在所从事的每一个岗位都是公司中不同项目的一部分。多了解下项目管理的过程，对自己现有的工作或者未来的工作，也会产生很多帮助。

因为，项目管理这一套知识体系、思维体系，算是脑力从业者的必备思维之一。

不管你在职场上创业，还是在生活中给另一半惊喜，这种项目的思维必不可少。

所以，来，试试。

相信关注我公众的小伙伴有很多都是头马的会员，我也相信你在头马曾经或者现在都遇到过一个挑战，那就是如何给别人点评？

点评

以前走《胜任沟通》手册时还好，还可以从CC1-CC6的的框架进行点评。

比如从文章结构、语音语调、肢体语言、演讲价值等等。

而对于一些新头马会员来说，走的Pathways里面很少有提到点评的内容。所以，面临点评时一头雾水，不知道怎么办。

只能去看一些老会员是如何点评的，但很多时候，只看到老会员在不停的夸别人，很少看到清晰的点评结构。

最清晰的可能只有“三明治结构”“总分总”“两分夸一分建议”等点评框架，但实际上如何能够给演讲者更具体的建议反馈，还是“一头雾水”。

费解。

所以，今天就给大家简单介绍一个来自深圳Tree演讲俱乐部创会主席Diane原创的一个点评反馈模型：LOVE。

做人要有爱，做演讲也要有爱。
LOVE is always the best。- Tree创会主席：Diane。

LOVE

LOVE的内涵很深，深到什么程度？

我今天在一家俱乐部例会上只使用了表面的理解，就让我拿到了最佳点评。

LOVE的基本框架就是四个单词：

L：Language，语言
O：Organization，组织
V：Value，价值
E：Emotion，情感

但按照和Diane的沟通来看，LOVE的内涵原不仅如此，有更多的延伸。

L：Linguistic level，logical and lively
O：Opening，Organized ideas and overall opinions
V：Value, vocal and variety
E：Emotion ，Energy Encouragement and excitement

当然，是微信聊天，短短几句，也很难说清楚LOVE的深层次内涵。如果想要深入的了解LOVE的深层次模型，建议联系Diane为你的俱乐部来一场“LOVE”的点评工作坊。

我相信，在时间不冲突的情况下，她不会拒绝爱学习的你们。

点评示例

以下为我今天给我的一个学员进行L3“关注积极的一面”项目的点评内容，供参考。

虽然是最基础的理解，但框架含金量，不低。

结语

感谢Diane的这个LOVE模型，让我对点评的把握又深了一层。

也感谢Diane在微信上直言不讳的全面分享，深圳的头马会员们有福了。（如果这句看不出来是什么意思，可以发给俱乐部的官员团队，相信，他们知道怎么做的。）

最后， 最羡慕英文好的同学了。