领导｜略微浅薄的分析下DCP，5000字，慎点

序

本来这篇文章应该是7.27发出来的，为什么自己现在才发呢？

表面上原因是因为7、8月份是头马的COT时间段，在这个时间段发这个相对“另类”的DCP解析，可能会导致不可知的误会，所以，当时没发。

但其实，核心原因还是因为自己比较懒，再加上筹备DTM项目的事情，就拖着了没写完。

刚好，现在进入到9月份，COT的阶段已经过去了。现在再发，应该就不会造成一些不好的影响了。

也刚好，我的DTM项目基本上进入尾声，稍微有点精力了。

生活就是这么巧妙。

因为内容较长，所以放个目录给大家参考下：

• 序
• 前言
• DCP
  • 简述
  • 构成
    • 分析
  • 作用
    • PDCA
      • Plan 计划
      • Do 执行
      • Check 检查
      • Act 行动
      • PDCA小结
    • 激励作用
  • DCP 小结
• 管理层面的共性
  • DCP与OKR
  • DCP与阿米巴
• 本文总结

前言

上次（7月份）做的DCP工作坊虽然也表达了一些自己对DCP的理解，但限于时间有限及准备问题，翻车了。

有兴趣的可以看看《工作坊｜翻车的《DCP》及复盘，4000字》。

综上，本文将完整的阐述下自己对于DCP的一些浅薄理解，仅供参考。

DCP

简述

DCP，全称Distinguished Club Program（杰出俱乐部计划），是Distinguished Club Program and Club Success Plan（CS1111，杰出俱乐部计划和俱乐部成功发展计划）这本手册中的一部分。

而且，是最基础的说明部分。

构成

DCP分为4大板块，共10分。

具体要求可参考下图（资料来源CS1111，Page7）：

查询自己俱乐部达成情况，可访问：http://dashboards.toastmasters.org/

在左上角输入自己俱乐部的编号即可快速定位自己俱乐部的DCP分数界面，还可以通过相关的时间选择不同时间阶段来查看自己所属俱乐部的DCP分数。

界面如下图所示（资料来源Quick Guide to the Dashboard Layout，Page 7）：

注意，上面的截图教育共有12分，其中传统教育体系在当前大陆地区的大区（85、88、89、118）已经取消了。

分析

仔细研究这个DCP的构成框架，你会发现一个很有意思的点，那就是DCP的4大组成板块囊括了俱乐部的运营方方面面。

这么说，可能有点不是特别直观。所以，我们可以尝试思考几个问题：

• 俱乐部运营的“核心”是什么？
• 为了“核心”，我们需要做什么？
• 如何表明“核心”的成长？

在我个人看来，俱乐部运营的“核心”是会员。毕竟，官员的核心身份也是会员。

为了“核心”，我们需要

• 有运营团队。对应着管理板块中的“提交官员名单”（目标10的一部分）。
• 维持“会员”身份。对应这管理板块中的“按时续费”（目标10的一部分）。
• 相关的工具支撑。如何获得？参加官员培训（COT），也就是培训（目标9）.

此外，在俱乐部运营的过程中会存在会员流失，这个时候我们就需要“补充新鲜血液”。而这，正好对应着会员数板块（目标7、8）。

最后，会员怎么样才能知道自己的成长？除了会员之间的口头反馈之外，我们是不是可以通过其他的形式告知会员他们的成长，比如Pathways的级别。同时，为了让会员的成长更有方向性，是不是可以告知会员比其高级别的存在？让学员更有进一步的动力。

这些整合起来，是不是就构成了教育板块中的目标？

当然，这些解读可能有点马后炮的嫌疑。不过，“聊胜于无”，也能从侧面了解一点DCP的构成原因和基础。

下面，我们接着聊DCP的作用。

作用

DCP的作用在我个人看来有多种，主要是因为使用对象不同，就会产生不同的作用。

不过最重要的核心，只有一个，那就是帮助Club走向成功。

如何帮助Club走向成功呢？

我个人觉得可以按照PDCA的理论，来看DCP。

PDCA

首先，P：计划。

Plan 计划

每个头马年度（当年7月1日至次年6月30日）的第一届官员团队（针对半年换届一次的Club）都会在中区或小区的指引下，来设定自己所属俱乐部的DCP目标。

这个过程，对于俱乐部的新官员团队有很大的作用。

通过设定DCP目标，帮助新的官员团队在设定目标的过程中磨合团队，初步形成“团魂”，从而开始由“团伙”向“团队”进行改变，让这个新官员团队可以真正的“凝成一股绳”。

同时，集体设定的DCP目标也让俱乐部官员这一年有一个比较清晰“聚焦点”，便于后续俱乐部开展运营。

对了，如果还不知道计划的重要性，或者不知道怎么做计划，推荐一篇文章：《陈春花：年底了，2021年计划怎么定？》 https://mp.weixin.qq.com/s/RvwQfhb7GyKiglzcsCuiZg

相信我，看完，你会获益非浅。

这是计划阶段的作用，接着，就是D：执行。

Do 执行

目标设定完了，如何去达成目标？

我们可以参考手册的后半部分，即CSP（俱乐部成功发展计划）部分。CSP部分针对如何达成DCP，给出了比较清晰的指引。按照CSP中的指引，然后进行相应的操作，达成DCP的目标基本上问题不大。

在这个阶段DCP目标起到的作用就是“指引”，为官员团队的运营指明方向。

接着，就是C：检查。

Check 检查

在这个阶段，DCP目标就相当于一把“尺子”，可以来衡量俱乐部的运营有没有出现偏差。

特别是头马年度下半年上任的官员团队，最需要做的就是把上半年团队做的DCP计划拿出来仔细检查一遍。

一方面，了解本头马年度的整体目标。另一方面，来找出当前状况与预计目标的实际差距，从而在下半年的俱乐部运营过程中进行相应运营策略的修正。

基于这一点，我建议官员团队每月开官员例会的时候都可以把DCP的年度目标和当前达成情况Check一遍，然后基于结果及时优化俱乐部的相关运营策略。

在这几年的头马经历中，我发现有很多官员团队只是在COT上看过DCP。然后，直到卸任都没有再次看过。也有一部分官员，从上任到卸任都不知道DCP是啥。

我个人感觉，这样是不对的。因为这样，可能会导致你和官员团队脱节，从而失去了一些自己可以成长的机会。比如：团队成员关系的良性发展；为了DCP目标调整运营策略的讨论；甚至包括后续为了DCP目标所要采取的相关行动等等。

最后，就是A：行动。

Act 行动

这个其实没啥好说的，在这个阶段DCP起到的作用和Do的部分一样，指引。

PDCA 小结

以上是按照PDCA来看DCP的作用，主要是针对俱乐部官员而言。

不过，其中用到Check的部分不仅仅只有俱乐部官员。大区官员（含中区长、小区长）通常也是通过Check俱乐部的DCP目标达成情况来观察俱乐部的运营情况，然后基于这个Check的结果来与俱乐部官员进行沟通，从而提供相应的支撑来帮助俱乐部官员团队把俱乐部运营的更好。

激励作用

此外，DCP另一个作用就是激励，不仅仅是激励俱乐部官员团队，也会激励到大区官员们。

毕竟，俱乐部的DCP关系到俱乐部的荣誉。而大区内所有俱乐部的DCP达成情况则关系到小区、中区、大区的荣誉。

这些荣誉除了可以衡量俱乐部的水平之外，在某些场合中，也可以作为俱乐部官员个人“领导力”水平的证明。

毕竟，这些荣誉都是要通过团队协作才能达成的。而作为官员个人如何更好的与团队协同一起达成这个团队荣誉，是不是就能表明官员个人可以胜任“团队协作”？这是不是就能某种程度上代表官员个人的“领导力”水平？

俱乐部荣誉（资料来源CS1111，Page10）：

大区奖励计划（资料来源CS1111，Page14）：

如果对小区、中区、大区的荣誉感兴趣的可以扩展下阅读，参考《District Recognition Program》（Item 1490）https://toastmasterscdn.azureedge.net/medias/files/department-documents/district-documents/1490-toastmasters-international-district-recognition-program.pdf

DCP小结

以上，结合《杰出俱乐部计划和俱乐部成功发展计划》（CS1111）这本手册中的内容，给大家简单的分析了下DCP的构成及可以产生的几种作用。同时，也通过PDCA讲述作用的过程中也简单描述了如何去制定及达成DCP目标。

至此，浅薄的分析就结束了。

原本打算深入的去聊聊DCP目标设定过程中可能会遇到的问题的。

不过，仔细想想，这些问题可能是多种多样的，而其中的核心思维模式也是我从别的文章中学到的。所以，我直接把我原来的学习原文给放进来了，有兴趣的可以深入去看，没兴趣的也可以直接略过。这样，我也不用写这么多字。

毕竟，说一千道一万，“你永远叫不醒装睡的人”。

最后，我还想和大家分享下，通过DCP我可以联想到的一些内容，也许，可能会对你有一点启发。

比如，DCP和企业中的一些管理上的共性。当然，本人并没有做过企业高管，所以这个分析仅供参考。

管理层面的共性

DCP与OKR

从上文中的描述来看，有没有发现DCP和企业管理中的第一个共性，那就是OKR。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

资料来源：OKR 百度百科解释 https://baike.baidu.com/item/OKR/2996251

从这个定义上来看，有没有发现DCP和OKR是特别特别相似的。

DCP本身就包含10个完成条件不同的小目标，每个小目标达成后就有1分。这是不是一种可衡量的“关键结果”？

而且，这些10个小目标还被分成了4个不同的板块，可以交由不同的团队来负责实施。这是不是可以理解为“团队目标”？

从这个共性上看，带领团队、协调成员完成DCP的过程中经历过的一些事情、想法、行动、沟通等等方面，是不是可以为我们在完成工作中的OKR提供一定的经验参考？

我觉得，还是有可能的。特别是通过DCP分数达成情况来分析俱乐部的问题，是不是和公司用OKR来分析团队绩效情况特别类似？

所以，从某种程度上来看，DCP的锻炼可以让你更容易去完成公司的OKR。如果你公司没有采用OKR，采用的是其他绩效模式的话，这个锻炼的过程也是能起到一定作用的。

不信，做一年官员试试？

第二个我看到的共性就是：阿米巴。

DCP与阿米巴

什么是阿米巴经营？

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。

在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。

资料来源：稻盛和夫官方网站 https://www.kyocera.com.cn/inamori/management/amoeba/

表面上看起来阿米巴和DCP好像没有关系，不过，我们可以仔细想想。从俱乐部的层面跳脱出来，从小区、中区、大区的维度去看各俱乐部。这个时候，头马的俱乐部是不是和阿米巴模式特别像，每个俱乐部的DCP都是各俱乐部自己制定，然后自己去完成的。

这个DCP目标制定的过程以及实现的过程，从某种程度上看，是不是可以认为是一种“阿米巴经营”的模式？

当然，阿米巴经营这个话题很大。可能，懂再多DCP，也不一定立马能运用阿米巴。不过，多懂点也没啥坏处。

本文总结

DCP，看着简单，实则包含很多内容。特别是如何合理制定DCP目标以及完成制定的DCP目标，这个过程中充满很多学问。

遇到的问题不同，采用的策略不同，运用的过程不同，都会让我们有一些不同的收获。

如果，你对俱乐部的DCP有些不同的想法，欢迎留言探讨。