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领导|略微浅薄的分析下DCP,5000字,慎点

本来这篇文章应该是7.27发出来的,为什么自己现在才发呢?

表面上原因是因为7、8月份是头马的COT时间段,在这个时间段发这个相对“另类”的DCP解析,可能会导致不可知的误会,所以,当时没发。

但其实,核心原因还是因为自己比较懒,再加上筹备DTM项目的事情,就拖着了没写完。

刚好,现在进入到9月份,COT的阶段已经过去了。现在再发,应该就不会造成一些不好的影响了。

也刚好,我的DTM项目基本上进入尾声,稍微有点精力了。

生活就是这么巧妙。

因为内容较长,所以放个目录给大家参考下:

前言

上次(7月份)做的DCP工作坊虽然也表达了一些自己对DCP的理解,但限于时间有限及准备问题,翻车了。

有兴趣的可以看看《工作坊|翻车的《DCP》及复盘,4000字》。

综上,本文将完整的阐述下自己对于DCP的一些浅薄理解,仅供参考。

DCP

简述

DCP,全称Distinguished Club Program(杰出俱乐部计划),是Distinguished Club Program and Club Success Plan(CS1111,杰出俱乐部计划和俱乐部成功发展计划)这本手册中的一部分。

而且,是最基础的说明部分。

构成

DCP分为4大板块,共10分。

具体要求可参考下图(资料来源CS1111,Page7):

查询自己俱乐部达成情况,可访问:http://dashboards.toastmasters.org/

在左上角输入自己俱乐部的编号即可快速定位自己俱乐部的DCP分数界面,还可以通过相关的时间选择不同时间阶段来查看自己所属俱乐部的DCP分数。

界面如下图所示(资料来源Quick Guide to the Dashboard Layout,Page 7):

注意,上面的截图教育共有12分,其中传统教育体系在当前大陆地区的大区(85、88、89、118)已经取消了。

分析

仔细研究这个DCP的构成框架,你会发现一个很有意思的点,那就是DCP的4大组成板块囊括了俱乐部的运营方方面面。

这么说,可能有点不是特别直观。所以,我们可以尝试思考几个问题:

在我个人看来,俱乐部运营的“核心”是会员。毕竟,官员的核心身份也是会员。

为了“核心”,我们需要

此外,在俱乐部运营的过程中会存在会员流失,这个时候我们就需要“补充新鲜血液”。而这,正好对应着会员数板块(目标7、8)。

最后,会员怎么样才能知道自己的成长?除了会员之间的口头反馈之外,我们是不是可以通过其他的形式告知会员他们的成长,比如Pathways的级别。同时,为了让会员的成长更有方向性,是不是可以告知会员比其高级别的存在?让学员更有进一步的动力。

这些整合起来,是不是就构成了教育板块中的目标?

当然,这些解读可能有点马后炮的嫌疑。不过,“聊胜于无”,也能从侧面了解一点DCP的构成原因和基础。

下面,我们接着聊DCP的作用。

作用

DCP的作用在我个人看来有多种,主要是因为使用对象不同,就会产生不同的作用。

不过最重要的核心,只有一个,那就是帮助Club走向成功。

如何帮助Club走向成功呢?

我个人觉得可以按照PDCA的理论,来看DCP。

PDCA

首先,P:计划。

Plan 计划

每个头马年度(当年7月1日至次年6月30日)的第一届官员团队(针对半年换届一次的Club)都会在中区或小区的指引下,来设定自己所属俱乐部的DCP目标。

这个过程,对于俱乐部的新官员团队有很大的作用。

通过设定DCP目标,帮助新的官员团队在设定目标的过程中磨合团队,初步形成“团魂”,从而开始由“团伙”向“团队”进行改变,让这个新官员团队可以真正的“凝成一股绳”。

同时,集体设定的DCP目标也让俱乐部官员这一年有一个比较清晰“聚焦点”,便于后续俱乐部开展运营。

对了,如果还不知道计划的重要性,或者不知道怎么做计划,推荐一篇文章:《陈春花:年底了,2021年计划怎么定?》 https://mp.weixin.qq.com/s/RvwQfhb7GyKiglzcsCuiZg

相信我,看完,你会获益非浅。

这是计划阶段的作用,接着,就是D:执行。

Do 执行

目标设定完了,如何去达成目标?

我们可以参考手册的后半部分,即CSP(俱乐部成功发展计划)部分。CSP部分针对如何达成DCP,给出了比较清晰的指引。按照CSP中的指引,然后进行相应的操作,达成DCP的目标基本上问题不大。

在这个阶段DCP目标起到的作用就是“指引”,为官员团队的运营指明方向。

接着,就是C:检查。

Check 检查

在这个阶段,DCP目标就相当于一把“尺子”,可以来衡量俱乐部的运营有没有出现偏差。

特别是头马年度下半年上任的官员团队,最需要做的就是把上半年团队做的DCP计划拿出来仔细检查一遍。

一方面,了解本头马年度的整体目标。另一方面,来找出当前状况与预计目标的实际差距,从而在下半年的俱乐部运营过程中进行相应运营策略的修正。

基于这一点,我建议官员团队每月开官员例会的时候都可以把DCP的年度目标和当前达成情况Check一遍,然后基于结果及时优化俱乐部的相关运营策略。

在这几年的头马经历中,我发现有很多官员团队只是在COT上看过DCP。然后,直到卸任都没有再次看过。也有一部分官员,从上任到卸任都不知道DCP是啥。

我个人感觉,这样是不对的。因为这样,可能会导致你和官员团队脱节,从而失去了一些自己可以成长的机会。比如:团队成员关系的良性发展;为了DCP目标调整运营策略的讨论;甚至包括后续为了DCP目标所要采取的相关行动等等。

最后,就是A:行动。

Act 行动

这个其实没啥好说的,在这个阶段DCP起到的作用和Do的部分一样,指引。

PDCA 小结

以上是按照PDCA来看DCP的作用,主要是针对俱乐部官员而言。

不过,其中用到Check的部分不仅仅只有俱乐部官员。大区官员(含中区长、小区长)通常也是通过Check俱乐部的DCP目标达成情况来观察俱乐部的运营情况,然后基于这个Check的结果来与俱乐部官员进行沟通,从而提供相应的支撑来帮助俱乐部官员团队把俱乐部运营的更好。

激励作用

此外,DCP另一个作用就是激励,不仅仅是激励俱乐部官员团队,也会激励到大区官员们。

毕竟,俱乐部的DCP关系到俱乐部的荣誉。而大区内所有俱乐部的DCP达成情况则关系到小区、中区、大区的荣誉。

这些荣誉除了可以衡量俱乐部的水平之外,在某些场合中,也可以作为俱乐部官员个人“领导力”水平的证明。

毕竟,这些荣誉都是要通过团队协作才能达成的。而作为官员个人如何更好的与团队协同一起达成这个团队荣誉,是不是就能表明官员个人可以胜任“团队协作”?这是不是就能某种程度上代表官员个人的“领导力”水平?

俱乐部荣誉(资料来源CS1111,Page10):

大区奖励计划(资料来源CS1111,Page14):

如果对小区、中区、大区的荣誉感兴趣的可以扩展下阅读,参考《District Recognition Program》(Item 1490)https://toastmasterscdn.azureedge.net/medias/files/department-documents/district-documents/1490-toastmasters-international-district-recognition-program.pdf

DCP小结

以上,结合《杰出俱乐部计划和俱乐部成功发展计划》(CS1111)这本手册中的内容,给大家简单的分析了下DCP的构成及可以产生的几种作用。同时,也通过PDCA讲述作用的过程中也简单描述了如何去制定及达成DCP目标。

至此,浅薄的分析就结束了。

原本打算深入的去聊聊DCP目标设定过程中可能会遇到的问题的。

不过,仔细想想,这些问题可能是多种多样的,而其中的核心思维模式也是我从别的文章中学到的。所以,我直接把我原来的学习原文给放进来了,有兴趣的可以深入去看,没兴趣的也可以直接略过。这样,我也不用写这么多字。

毕竟,说一千道一万,“你永远叫不醒装睡的人”。

最后,我还想和大家分享下,通过DCP我可以联想到的一些内容,也许,可能会对你有一点启发。

比如,DCP和企业中的一些管理上的共性。当然,本人并没有做过企业高管,所以这个分析仅供参考。

管理层面的共性

DCP与OKR

从上文中的描述来看,有没有发现DCP和企业管理中的第一个共性,那就是OKR。

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

资料来源:OKR 百度百科解释 https://baike.baidu.com/item/OKR/2996251

从这个定义上来看,有没有发现DCP和OKR是特别特别相似的。

DCP本身就包含10个完成条件不同的小目标,每个小目标达成后就有1分。这是不是一种可衡量的“关键结果”?

而且,这些10个小目标还被分成了4个不同的板块,可以交由不同的团队来负责实施。这是不是可以理解为“团队目标”?

从这个共性上看,带领团队、协调成员完成DCP的过程中经历过的一些事情、想法、行动、沟通等等方面,是不是可以为我们在完成工作中的OKR提供一定的经验参考?

我觉得,还是有可能的。特别是通过DCP分数达成情况来分析俱乐部的问题,是不是和公司用OKR来分析团队绩效情况特别类似?

所以,从某种程度上来看,DCP的锻炼可以让你更容易去完成公司的OKR。如果你公司没有采用OKR,采用的是其他绩效模式的话,这个锻炼的过程也是能起到一定作用的。

不信,做一年官员试试?

第二个我看到的共性就是:阿米巴。

DCP与阿米巴

什么是阿米巴经营?

阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中,为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。

在阿米巴经营中,把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。各个阿米巴的领导者以自己为核心,自行制定所在阿米巴的计划,并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,生产现场的每一位员工都成为主角,主动参与经营,从而实现“全员参与经营”。

资料来源:稻盛和夫官方网站 https://www.kyocera.com.cn/inamori/management/amoeba/

表面上看起来阿米巴和DCP好像没有关系,不过,我们可以仔细想想。从俱乐部的层面跳脱出来,从小区、中区、大区的维度去看各俱乐部。这个时候,头马的俱乐部是不是和阿米巴模式特别像,每个俱乐部的DCP都是各俱乐部自己制定,然后自己去完成的。

这个DCP目标制定的过程以及实现的过程,从某种程度上看,是不是可以认为是一种“阿米巴经营”的模式?

当然,阿米巴经营这个话题很大。可能,懂再多DCP,也不一定立马能运用阿米巴。不过,多懂点也没啥坏处。

本文总结

DCP,看着简单,实则包含很多内容。特别是如何合理制定DCP目标以及完成制定的DCP目标,这个过程中充满很多学问。

遇到的问题不同,采用的策略不同,运用的过程不同,都会让我们有一些不同的收获。

如果,你对俱乐部的DCP有些不同的想法,欢迎留言探讨。

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