项目 | 制约项目的核心要素

前言

今天是第二次去天津出差,挺好,又解锁了一个陌生城市。(虽然也没逛过)。

这次去和第一次去天津一样,见的同一位客户, 推进的是同一个项目。

不一样的是,随着项目的推进,感觉项目的可靠性在逐渐清晰,变得不那么可靠了。

吐槽

初步的分析了下,使未来合作的可能性降低的不是技术问题。

毕竟,在不考虑成本(时间、金钱)的情况下,没有技术解决不了的需求。

核心的原因就在于,客户想在有限的资金和时间下完成不太有限的需求。

感觉,这都是甲方的常规诉求。

“挑战不可能”。

作为一个半技术出身的人,我有点讨厌这种感觉。

一分钱一分货,是商业市场的基本准则。

当然,这一分钱谁出那是另一回事,比如“羊毛出在猪身上,狗来买单。”

但归根到底,这“一分钱”总归是有出处的,不存在“免费的午餐”。

要素

所以,回归到今天的文章主题:制约项目的核心要素是什么?

钱嘛?

不是。

最核心的要素,其实是客户的诉求。

这个诉求包含两部分内容:客户的支出与客户的收益。

其中收益是通过项目解决客户存在的问题,而支出则是为了完成收益要付出的成本。注意,这个成本不仅仅是金钱,还有一些潜在无形的内容。

相对应的,客户诉求与供应商的诉求是反向的。

客户的支出为供应商的收益,客户的收益为供应商的支出。

只有双方这两个等式成立,这个项目才是靠谱的、皆大欢喜的。

所以,客户诉求的合理性将决定项目启动及后续实施的可能性、完整性及价值性。

那如何判定客户的诉求是合理的?

作为售前来说,我们可以确定的只有一个等式,那就是客户的收益(公司要出的成本)。

至于另一个等式客户的支出(公司的收益)将由销售团队或公司高层决定。

最终的两个等式能不能划等号,这就不是我这个小售前可以决定的了。

结语

简单总结下,制约项目的核心要素是:客户的诉求。

而判定客户诉求是否合理,这是公司高层要考虑的事情。

当然,售前也可以从公司高层的角度去出发。只是,这么做可能会有些偏差。

什么样的项目可以称之为“成功”?

前言

5.26日在公众号上提的问题,木有回复。

顺带也扩散了下问题。

什么样的项目可以称之为“成功”?

达成目标?

如果目标是“错误”的呢?

如何定义“错误”?“正确”?

还记得当时提这个问题的原因,是在一些微信群里各种“商业互夸”,就没见到不成功的项目。

所以有此一问。

不过,现在看来,这个问题问的可能也是些废话。

思考

作为一名前项目经理,在我个人看来,如何定义成功的项目,只有一点,是否完成既定目标。

目标达成,那肯定是成功的项目。如果目标未达成,那肯定是不成功的项目。

所以,项目的成功不成功主要取决于这个“目标”。

那么问题来了,这个“目标”是达成共识的嘛?

在一个项目当中,参与这众多,如何确定大家对目标的理解是一致的?

在工作当中,经常会遇到一种情况就是,项目承建方认定的“目标”与项目出资方、项目使用方认定的“目标”是不一致的,从而导致项目的验收出现问题。

公说公有理,婆说婆有理。

如何应对?

应对

沟通。

以客户为中心,基于客户价值达成目标的一致性。

客户出资建设项目的目的核心是解决问题。

所以,针对问题去框定目标。

当然,这里面也会存在一个问题,相关利益方太多。

比如,同一个项目,甲乙双方的项目经理、项目经理背后的部门、背后的公司,简单的算下来就有6个角色,更别提,还有商务人员、相关领导、业务部门领导等等。

利益相关者这么多,如何确保目标一致?

一个字“谈”。

核心,就是利益的切分,争取多方达成共赢。

比如,可以分析这些相关者的权重,目标的偏离程度,找重点突破。然后和权重高的一块去影响、说服那些权重比较小的。最终,达成共赢,从而是项目走向成功。

这是涉及到“利益”的项目。

如果,不涉及到利益呢?

不涉及利益的话,为什么还要在意成功和失败,自己经历就好了。

结论

一个感觉有点废的问题,没有问道核心点。

或者说,这次的填坑,没填到核心点。

常见的几种售前沟通目标

前言

最近项目在推进POC(概念验证)的过程中,基于沟通的原因,出现了一点小问题。不过还好,沟通产生的问题沟通就可以解决。

因此,也简要总结下在信息化项目过程中,常见的售前沟通目标。

信息化项目中的常见沟通目标

本人从事IT行业10年,其中售前做了5年,所以,我觉得我算是见过大场面的。

在这些场面里,售前沟通的主要类型,在我看来,可以分为四个方面:

  • 展示能力
  • 描绘愿景
  • 控制预期
  • 呈现价值

展示能力

展示能力的核心点就是展示公司产品、解决方案、项目案例中客户需要的那部分的能力。

注意,是客户需要。

如果客户不需要,能力展示的再多,对项目的成交毫无帮助。

因此,要做到展示能力,就需要准确了解客户的需求。

但是在商务阶段,很少客户会直白的告诉你,他需要什么,那我们怎么做 ?

  • 了解客户背景,包括客户所处的行业,对接的部门、科室,对接的人员。

  • 熟悉公司的项目、产品,寻找同行业的项目案例,综合对比分析,将客户可能需要的内容与商务团队分享。

  • 让商务团队启动商务策略,侧面确认。

描绘愿景

在能力获得初步认可之后,随之而来的就是要帮助客户规划本次项目的目标,形成愿景获得客户认可。

客户的需求都是散的,如何有效的将需求从点串成线,由线织成面,这就需要售前充分发挥团队作战能力。

可以从相关政策、从行业发展、从企业创新等多个维度去寻找,找到与当前客户最匹配的那个,并将之描绘给客户,同时让客户进行愿景的修正。

这是整个项目的基石。

控制预期

有时候项目的愿景会做的特别大,客户也特别着急的去实现它。但项目建设是需要时间的,愿景越大、成本越高、周期越长。这个时候,我们要做的就是控制预期。

我们可以将这个大的愿景调整为三、五年规划,并在规划中再进行细分,分到季度。尽量的做到让客户感知到可以逐步投入资源,慢慢的实现小的价值,从而逐步的接近目标,实现愿景。

呈现价值

在项目的逐步落地过程中,我们需要近实时的让客户感知到价值。

这个价值,不是项目完成后的价值本身,而是让客户感知到你在“创造”价值。

同时,在小阶段性进行成果汇总,向客户汇报,真正让客户明确阶段性价值成果,感受到项目整体价值在逐渐形成,能感受到愿景的逐步落地。

结语

有没有发现,这几种沟通的目标和演讲的几种类型有点相像?