管理 | 关于流程管理,有些人在群里吐槽

背景

这是今天发生在一个企业流程管理人员的交流群中的真实聊天记录,本人有参与。

感觉整个对话挺有意思,也会引发别人的思考。

如果你有兴趣,可以阅读一番。

也需会有一些思路的启发。

内容

A:面试问题,你在推动体系中,人家不配合,你找领导 ,领导又不理你,你如何达到你要的效果?

B:领导不配合,自己玩?

A:呵,后来我说这个推动的人员可以走人了。

C:干这一行太难了。

D:

  • 什么效果?可以用的方法有很多,比如,再找高一级别的领导。
  • 难就对了,说明还有事可以做。

C:不配合,一哭二闹三地上打滚

D:离下岗不远了吧。

A:是做不了,不是没事做,你如何破局。

E:

  • 约麻将约酒约KTV约网游。
  • 找一样业务部门爱好的。

A:呵。

D:

  • 找业务部门聊聊挣钱的事。
  • 谁愿意挣钱,就找谁玩。
  • 业务部门这么多,总有想挣钱的。

A:这样的公司还玩啥。

D:如果一个也没?换个公司吧,这个公司可能要黄。

F:

  • @D,这样的公司占95%。
  • 就没有三板斧吗?

G:也遇到过类似经历,是真没辙。

D:

  • 这个比例我觉得夸张了…
  • 三板斧治标不治本呀

H:领导:我只要结果。兄弟部门:那是你的事。

D:

  • 最近有个感觉,啥管理说到底都是欲望与动力的博弈。
  • 所以,想增强对方动力的话,就撩拨对方的欲望。

I:多数时候业务部门觉得干流程没有价值,没有好处,还累。解决价值问题。

A:都觉得没价值了。还解决啥价值。

D:

  • 调整下价值呈现方式。
  • 可以讨论一个问题:“是让业务人员按照流程人员给出的方式方法做调整?还是流程人员引导业务人员自主调整?”。简单的说就是流程人员有没有“我不要你觉得,我要我觉得。”这种心态?

A:方式与措施?

D:

  • 方式、措施有很多,针对不同人、不同事,选择不同策略。
  • 没有万能的。

F:

  • @D,别人从骨子里不认可,你再怎么干都是刺,就象一个美女不喜欢你,你再怎么付出都是零。
  • 都不认可,何谈价值,不配合怎么创造价值倍增,现在讨论解决的问题是配合不,认不认可不是最关键的,领导不认可,员工不配合,你能自导自演自唱不,太难了。

D:嗯嗯,这种情况很常见。

F:有一种快速解决的方案。

D:感觉可能有两点原因:1.我没准备好。2.对方没准备好。

F:

  • 找认可的,领导支持的下一家。
  • @D,还没到准备,是不认可,不配合,领导也不支持。

D:不认可,是不认可人?还是这个岗位?

F:岗位。

D:那为什么会有这个岗位的存在呢?

F:架构问题。

D:那架构里为啥要放这个岗位?图啥?

F:@D,有些就很奇怪,不认可为什么要配置此坑。

D:

  • 是不是有种可能,设计架构时对这个岗位是有期待的,只是后来没发挥的太好,从而导致不太认可。
  • 这个是个现象,不是原因。

F:是的。@D,领导只要结果,又不支持过程。

D:有时候,在寻找原因的过程中慢慢的就能知道自己存在的价值。

F:

  • 要的是葫芦。
  • 导致我常想,世间是先有鸡还是先有蛋。

D:实话说,大家都这么想。但结果,往往只有愿意投入的才能得到结果。

F: @D,是的。

D:哪怕拔苗助长,也要拔一下。

F:我一直在拔。

D:指望天上掉馅饼…实话说,我没这能力解决不了这种问题。

F:苗长的不理想。

D:地坏了就换块地。毕竟,不是所有人都有袁隆平的能力。

F:干点什么事,领导都是说为什么要做,如果一定要做写好上中下策,以最小的成本去完成。

D:这么看,还是支持的,只是力度可能有点弱。

F:最小的成本,这句话我一直在脑海里思考。

D:假设需要50w成本,可以写100w、80w、60w,然后用最小的成本去做。

F:

  • 苗不能施肥,不能灌水,只能除草,松土,但只能干不花钱,不让别人改变的活。
  • @D,谢谢指导。

D:指导谈不上,互相交流。

F:

  • 苗要长得好,结好果,决定作用是什么?
  • 我个人认为是土壤环境,和种子基因。

D:种苗人。

F:要有肥沃的土壤营养给己充足。

D:人不好的话…

F:

  • 现在是不给施肥。
  • 种子基因就是取决老板。
  • 老板不支持,肥又不给施。
  • 农民都知道,没有施肥,没有好种子,种的谷子产量低。
  • 天天松土,除草,拔苗作用不大。

D:换个地主家吧。

-完-

小结

不知道看完之后,你有什么收获,欢迎留言交流下。

对了,猜出我是那位了嘛?

技能 | 你的长板够长嘛? – 记行动学习促动师(ICF)培训 No.1

前言

有没有想过一个问题:你的长板够长嘛?

够长

如果够长的话,那和你配合的团队长板都够长嘛?

都够?

这……你公司实力真强,能组成这么强的Team。

但我个人感觉,这种情况在国内应该是大少数,不是所有公司都有像华为那种魄力给“天才少年”的团队配上“天才少女”的。

所以,当你的长板够长时,但你的团队长板不够长时,你觉得团队的整体效率会高嘛?

如果有另一一个Team,长板比你短,比其他团队成员长些但长的有限,另外的团队成员和你的团队成员类似。你觉得,这个团队有没有可能整体的绩效会比你的团队高?

为什么?

有没有可能是因为高低配的心态问题从而影响整体团队协作的整体性?

不够

如果不够的话,那有没有想过“以弱胜强”?

环境

外部环境从前几年都开始变了,不缺人才,天才一搜一大把。

但好像,很多天才失败的例子也一搜一大把。

为什么呢?

缺团队。

缺能在这混杂的世界里把人才能量全力释放的团队。

所以,你可能需要“行动学习”技术。

所以,我来参加行动学习促动师培训了。

毕竟,我的长板相对而言,不长……

复盘

新模型,ORID的本地化版本。

“信感启动”模型说明:
信息:请尽量原汁原味地还原今天课程中你还记得的三个信息?
感受:请用表情图或情感词汇表达你学习中的情绪感受?
启发:这次学习带给你什么新的理念?可否提炼成规律性的语言?
行动:学以致用,我将会有怎样的行动?

  • 信息:
    1、行动学习定义:一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。
    2、行动学习公式:AL(行动学习)=P(结构化知识)+Q(质疑)+R(反思)+I(行动)
    3、群策群力六步法:共启愿景、现状分析、感性承诺、团队共创、行动计划、城镇会议。
  • 感受:
    1、一个新世界的大门在向我打开。(以前只在窗边往里瞅)。
    2、知识体系中一个新的枝桠正在发芽。
    3、以前脑海中零零散散的一些故事就像珍珠一样被一根无形的线串了起来。
  • 启发:
    1、行动学习项目的四定很有启发,从源头来规避一些问题。(和项目管理的一些前置限制条件类似。)
  • 行动:
    1、开始构思群策群力应用在工作上的可能性。

结语

行动学习促动师还是挺有意思的。

项目 | 制约项目的核心要素

前言

今天是第二次去天津出差,挺好,又解锁了一个陌生城市。(虽然也没逛过)。

这次去和第一次去天津一样,见的同一位客户, 推进的是同一个项目。

不一样的是,随着项目的推进,感觉项目的可靠性在逐渐清晰,变得不那么可靠了。

吐槽

初步的分析了下,使未来合作的可能性降低的不是技术问题。

毕竟,在不考虑成本(时间、金钱)的情况下,没有技术解决不了的需求。

核心的原因就在于,客户想在有限的资金和时间下完成不太有限的需求。

感觉,这都是甲方的常规诉求。

“挑战不可能”。

作为一个半技术出身的人,我有点讨厌这种感觉。

一分钱一分货,是商业市场的基本准则。

当然,这一分钱谁出那是另一回事,比如“羊毛出在猪身上,狗来买单。”

但归根到底,这“一分钱”总归是有出处的,不存在“免费的午餐”。

要素

所以,回归到今天的文章主题:制约项目的核心要素是什么?

钱嘛?

不是。

最核心的要素,其实是客户的诉求。

这个诉求包含两部分内容:客户的支出与客户的收益。

其中收益是通过项目解决客户存在的问题,而支出则是为了完成收益要付出的成本。注意,这个成本不仅仅是金钱,还有一些潜在无形的内容。

相对应的,客户诉求与供应商的诉求是反向的。

客户的支出为供应商的收益,客户的收益为供应商的支出。

只有双方这两个等式成立,这个项目才是靠谱的、皆大欢喜的。

所以,客户诉求的合理性将决定项目启动及后续实施的可能性、完整性及价值性。

那如何判定客户的诉求是合理的?

作为售前来说,我们可以确定的只有一个等式,那就是客户的收益(公司要出的成本)。

至于另一个等式客户的支出(公司的收益)将由销售团队或公司高层决定。

最终的两个等式能不能划等号,这就不是我这个小售前可以决定的了。

结语

简单总结下,制约项目的核心要素是:客户的诉求。

而判定客户诉求是否合理,这是公司高层要考虑的事情。

当然,售前也可以从公司高层的角度去出发。只是,这么做可能会有些偏差。

技能 | 高效领导的特征之一:尊重别人的时间

前言

在日常的工作中和头马的经历中,我们经常会去参与一些项目。在这些经历的过程中,我发现了一个共性,那就是好的领导会做一个事情:尊重别人的时间。

时间管理

很多人任务时间管理仅仅是管理自己的时间,其实不然。

因为,在我们的生命中,我们还有大量的时间和其他人进行互动、协作。

如果不能尊重别人的时间,那怎么样能让别人尊重你自己的时间呢?

如果别人不尊重你的时间,那你又如何能做好你的时间管理呢?

方法误区

我们也经常看到一些国外公司员工管理自己时间的一些分享,比如,在自己的办公桌上放指示灯,绿色表明自己有空,红色表明自己没空。

以为这样,别人就会按照这种规则来尊重自己的时间。

可是,有一个小问题,你敢长时间给自己亮绿灯嘛?

再来想一个稍微极端一点的例子,你每次亮绿灯的时间点刚好都让你的领导看见了,但你亮红灯的时间点没有被你领导看到。

你觉得这会产生一种什么样的结果?

如何做到

很简单,先坦诚布公的聊一聊,明确双方的时间空余窗口。

比如,每天的几点到几点可以讨论什么事情,每周的那几天可以讨论什么事情。

如果,你是一个Team Leader,那一定要和团队成员明确,他们可以在什么时间找到你,可以为他们预留多少时间。

同样,也和他们约定一个沟通的时间,这样双方都清晰的知道在什么时间点可以联系到对方。

当然,针对特殊、紧急的事件可以预留一个窗口,避免紧急事件带来更严重的后果。

但,如果每天都有紧急事件,我想,你需要的可能并不是时间管理。

结语

尊重别人的时间,也就是在尊重自己的时间。

愿各位都有一个好的时间管理来过好这一生。

什么样的项目可以称之为“成功”?

前言

5.26日在公众号上提的问题,木有回复。

顺带也扩散了下问题。

什么样的项目可以称之为“成功”?

达成目标?

如果目标是“错误”的呢?

如何定义“错误”?“正确”?

还记得当时提这个问题的原因,是在一些微信群里各种“商业互夸”,就没见到不成功的项目。

所以有此一问。

不过,现在看来,这个问题问的可能也是些废话。

思考

作为一名前项目经理,在我个人看来,如何定义成功的项目,只有一点,是否完成既定目标。

目标达成,那肯定是成功的项目。如果目标未达成,那肯定是不成功的项目。

所以,项目的成功不成功主要取决于这个“目标”。

那么问题来了,这个“目标”是达成共识的嘛?

在一个项目当中,参与这众多,如何确定大家对目标的理解是一致的?

在工作当中,经常会遇到一种情况就是,项目承建方认定的“目标”与项目出资方、项目使用方认定的“目标”是不一致的,从而导致项目的验收出现问题。

公说公有理,婆说婆有理。

如何应对?

应对

沟通。

以客户为中心,基于客户价值达成目标的一致性。

客户出资建设项目的目的核心是解决问题。

所以,针对问题去框定目标。

当然,这里面也会存在一个问题,相关利益方太多。

比如,同一个项目,甲乙双方的项目经理、项目经理背后的部门、背后的公司,简单的算下来就有6个角色,更别提,还有商务人员、相关领导、业务部门领导等等。

利益相关者这么多,如何确保目标一致?

一个字“谈”。

核心,就是利益的切分,争取多方达成共赢。

比如,可以分析这些相关者的权重,目标的偏离程度,找重点突破。然后和权重高的一块去影响、说服那些权重比较小的。最终,达成共赢,从而是项目走向成功。

这是涉及到“利益”的项目。

如果,不涉及到利益呢?

不涉及利益的话,为什么还要在意成功和失败,自己经历就好了。

结论

一个感觉有点废的问题,没有问道核心点。

或者说,这次的填坑,没填到核心点。

短期目标与长期目标,你会优先考虑那个?

案例

先从一个案例讲起,在一个大数据建设项目过程中,共有三方角色:
A:出资方,项目成功使用单位。
B:项目底层数据提供方,建设单位。
C:承建方。

由A出资、B出数据,由C建设,建设后整体最终成果为A所用。B在这个项目过程中“可能”会得到一个有用的底层平台,用来后期为其他类似A的单位提供数据服务。

短期目标

注意,我说的是“可能”会得到。

为什么是“可能”?

因为系统架构。

整体架构分为两个部分:底层数据湖,上层应用。

项目的核心是上层应用,这是基于A的业务需求在B的数据基础之上定制的。

可以看出,这个项目的重要需求被满足的是A,而不是B,毕竟这个项目是A出资。

给钱的当然是大爷。

从表面上来看,A、B、C三方都实现了目标,A获得了想要的项目成果(B数据上结的果子),B获得了原来没有的底层数据湖,C也通过承建项目获得了收益。

看起来,三赢,堪称完美的市场合作典范。

这是短期一眼就能看到的。

那长期目标呢?

长期目标

以现有的架构从长远的角度来看,底层数据平台与上层应用中间缺了一层,也是这两年说的比较火的内容:数据中台。

现在的应用是直接通过抽取数据湖中未经数据治理的源数据直接计算的,绝对满足当前A的业务需求。

那如果A的业务需求有更新、有新增怎么办?

只能,再抽数据进行计算,不管是时间成本还是经济成本都会很大,这是A在将来所要面临的问题。

再看看B,短期实现了底层数据平台的建设,但这个成果是可以便利的进行复用的嘛?

不能。

因此,在后续对类似A这类企业提供数据服务的时候,还得重新经历一遍这次项目的过程。也就是,再让银行出资找个建设单位按照本次项目中C的做法在底层数据平台上再做一遍。

不利于B单位后续的数据服务收益,毕竟都是重复造轮子。

最后,看看C。表面上看,挺好,从长远来说也是有利的。毕竟,新的场景就意味着新的收入。

但深入分析下,会不会产生一种可能。那就是这次项目的成果影响C单位在行业内的能力口碑?从而损失更多的业务?

综上所述,从长远上来看,对三方都是“输”的局面。

如果,你是三方各自的负责人,你会怎么做?

问题

分析到这里,就遇到了一个问题:造成这种情况是“有意”如此,还是“无意”如此?

先看“有意”的可能。

目前,我能想到的有意的可能,就是A(主导)、C(辅助)联手做局。毕竟A出钱、C挣钱,业务闭环了,只不过是在这个过程中用到了B的数据罢了。

所以A不想多出钱帮B建设,只出满足自己当前需求的费用,另外表面上给了B一个政绩工程“低成本的高价值大数据项目”。

而B则可能不太清楚这中间的技术细节,被“坑”了。不过,相对而言,也没啥损失。

再看“无意”的可能。

如果真是“无意”的,我能想到的只有一点,那就是A、B、C三方对大数据项目都不懂,还是按照传统信息化系统项目建设的思路来建设的这个项目。

A出钱提需求,B只提供数据,C按照需求开发。按照传统信息化建设的路子来说,一点毛病也没有。

结论

综合有意、无意的两种原因,你会发现,导致短期目标与长期目标的核心原因就一点:认知。

对两种项目的思路认知不清从而导致对未来的可能认知不清,再进一步影响现在的投资只能满足短期。

从而导致短期看起来风声水起,再从长期来看就是一地鸡毛。

写到这里,突然想起这几天朋友圈刷屏的“ 摆摊”,是不是也是因为“认知”呢?

反思

能有耐心看到这的,说明也是有思考的。

那么,你的身边是否就有因为“认知”而造成一地鸡毛的事情呢?

欢迎留言分享。

管理 | 时间管理的“道、法、术、器”

前因

时间管理也是自己在14年末15年初的时候开始去琢磨的,因为当时的工作压力特别大。白天和客户沟通需求或者是和开发讲述需求,而晚上就写文档记录需求。再加上自己住的离公司特别远,无直达地铁,公交单程1.5小时,后来还改线路了。

也正是在那个时候开始去使用术方面的小技巧去优化自己的时间,比如在公车上看书(备考PMP)、背单词、看电子书、补觉等等。

慢慢的到现在也算是有了一点时间管理的心得,19年还在深圳的一些演讲俱乐部里做过分享。

今天,就简单的用文字的方式再整理下,分享给大家。

时间管理的道,也就是本质其实不是管理时间,而是管理自己这个人,使自己能够成为那个想成为的自己。

简单的说,就是你想成为什么样的人?

只有明确了这个,才算是真正弄懂了什么是时间管理。没有明确这个之前,听再多的时间管理课程、分享,给自己制定更严苛的行事计划,你可能还是会觉得自己时间不够用。

核心就是,你没弄明白为什么要做时间管理。

这,谓之为道。

如何明确自己想成为什么样的人?

正确认知自己在社会上承担的每一个要扮演的“角色”,比如父母、子女、员工、经理等等。

明确这些角色的终极目标,这些终极目标的合体就是你想要成为的那个人。

在弄清楚每个角色的终极目标之后,我们就可以进入到“法”的层级。

将终极目标进行拆解,形成一个个短期的目标,比如十年计划、五年计划、三年计划、一年计划。

目标拆解的工具有很多,可以按照自己已有的知识体系、思维框架去定制拆分自己的目标。

比如,做项目管理的就可以使用WBS这个工具,做职业规划的可以用“生命之花”等等。

拆分完成之后,针对具体的小目标我们就可以采取“术”。

“术”的层面有很多小技巧小工具,我大概的总结了下,可分为三类:

  • 压缩
  • 交换
  • 效率

压缩

压缩是指压缩目标过程中那些可以优化掉或者放弃掉的内容,来减少完成目标的总时间。

比如,一些项目当中可能会存在各种不必要做的事情,这些就可以压缩掉。

交换

交换是指可以将目标过程中一些非必要亲自参与的去通过购买服务的方式、授权他人的方式交换掉。

比如,花钱点外卖、用洗衣机洗衣服。

效率

这也是市面上时间管理的绝对核心,是指把目标过程中自己必须要做的事情,在单位时间内最高效的完成。

比如,闪婚。

小结

在市面上的术的技巧很多,选取最适合自己的形成组合即可。

可以多尝试,也可以精进一种。

在践行“术”的过程中,我们还需要“器”。

器主要指的是工具,比如现在各种数码产品、各种家电,都会帮助到我们完践行及落地时间管理。

但器的选择也会产生大量的时间成本,因此给一个小技巧:“在满足需求的情况下,在你的预算之内购买品牌认知度最高的。”可以有效的降低选择成本和后续可能会产生售后的成本。

总结

看到了这里,说明你对时间管理还是比较执着的,但是你会发现这篇文章很理论。

想更落地?

嗯,我有偿提供咨询服务,有需要可以关注公众号,后台留言,我会和你联系。

时间私房课,你值得拥有。

常见的几种售前沟通目标

前言

最近项目在推进POC(概念验证)的过程中,基于沟通的原因,出现了一点小问题。不过还好,沟通产生的问题沟通就可以解决。

因此,也简要总结下在信息化项目过程中,常见的售前沟通目标。

信息化项目中的常见沟通目标

本人从事IT行业10年,其中售前做了5年,所以,我觉得我算是见过大场面的。

在这些场面里,售前沟通的主要类型,在我看来,可以分为四个方面:

  • 展示能力
  • 描绘愿景
  • 控制预期
  • 呈现价值

展示能力

展示能力的核心点就是展示公司产品、解决方案、项目案例中客户需要的那部分的能力。

注意,是客户需要。

如果客户不需要,能力展示的再多,对项目的成交毫无帮助。

因此,要做到展示能力,就需要准确了解客户的需求。

但是在商务阶段,很少客户会直白的告诉你,他需要什么,那我们怎么做 ?

  • 了解客户背景,包括客户所处的行业,对接的部门、科室,对接的人员。

  • 熟悉公司的项目、产品,寻找同行业的项目案例,综合对比分析,将客户可能需要的内容与商务团队分享。

  • 让商务团队启动商务策略,侧面确认。

描绘愿景

在能力获得初步认可之后,随之而来的就是要帮助客户规划本次项目的目标,形成愿景获得客户认可。

客户的需求都是散的,如何有效的将需求从点串成线,由线织成面,这就需要售前充分发挥团队作战能力。

可以从相关政策、从行业发展、从企业创新等多个维度去寻找,找到与当前客户最匹配的那个,并将之描绘给客户,同时让客户进行愿景的修正。

这是整个项目的基石。

控制预期

有时候项目的愿景会做的特别大,客户也特别着急的去实现它。但项目建设是需要时间的,愿景越大、成本越高、周期越长。这个时候,我们要做的就是控制预期。

我们可以将这个大的愿景调整为三、五年规划,并在规划中再进行细分,分到季度。尽量的做到让客户感知到可以逐步投入资源,慢慢的实现小的价值,从而逐步的接近目标,实现愿景。

呈现价值

在项目的逐步落地过程中,我们需要近实时的让客户感知到价值。

这个价值,不是项目完成后的价值本身,而是让客户感知到你在“创造”价值。

同时,在小阶段性进行成果汇总,向客户汇报,真正让客户明确阶段性价值成果,感受到项目整体价值在逐渐形成,能感受到愿景的逐步落地。

结语

有没有发现,这几种沟通的目标和演讲的几种类型有点相像?

技能 | 如何打通自己的信息来源渠道?

结论

基于人生需求进行信息来源渠道的取舍以及适时更新。

什么是信息来源渠道?

直白的说,信息来源渠道即是你获取相关信息的路径。我们获取信息的最后一道关口是你自己的六觉(视、听、嗅、触、味、知),而通过某种媒介到达这个最终关口的通路则可以称之为“信息来源渠道”。

常见的信息来源渠道

现在的社会随着信息科技的发展,信息的渠道日新月异,按照不同的分类方式可以划分为不同的类型。

不过,如果想要针对性的管理,还需要分类的更为彻底才可以。

我采用的方式可能有点特殊,以自己获取信息的行为来区分,可以将信息来源渠道分为三种:主动的、被动的、居中的。

主动的渠道:看的书、影视、电视剧、搜寻的信息,主动的核心是我知道我想要什么。

被动的渠道:朋友、朋友圈、新闻推送、消息推送,被动的核心是别人知道我想要什么。

居中的渠道:自己关注的公众号、关注的其他信息来源,居中的核心是我期待别人知道我要什么,

存在的问题

主动的渠道会存在类似“我不知道我想要什么?我想要的太多了?”的问题。

而被动的渠道存在问题是“他们知道的太“多”了”,超出我的承受能力了。

最后居中的渠道存在的问题和被动的渠道存在的问题一样,我以为它会懂我,结果,没人懂。

如何解决?

建议方案

整体建议可以规整为一句话:依据自己承担的人生角色,增加主动的渠道、减少被动的渠道、适时更新居中的渠道。

增加主动的渠道的核心是明确自己在承担不同角色职责时的“长短板”,长板要加强、短板要适度补。

注意,适度补。

不是所有的短板都需要补的,毕竟现在是个讲究团队作战的时代。而且,每个人都不是万能的。

减少被动的渠道,不是说全部消除。如果全部消除的话,就相对于人为的给自己加了隔离墙,与世界隔离了。

人是个群体动物,与世界隔离的后果就是被世界遗忘。

适时的调整居中的渠道,是指基于现阶段及未来一段时间的计划,有目的性的调整。比如,你今年结婚了,来年计划生娃,那现在就可以把这方面的信息渠道给订阅上。同时,把原来关于解决单身问题的信息渠道给摒弃了。

通过以上三个方向的调整,相信你对自己的信息来源渠道梳理具备了理论基础。

现在就开始尝试自己的第一步吧。

总结

多读书、多看报,少吃零食、多睡觉。

如何调度自己所扮演的多个“角色”?

前言

在前几天发的文章当中提到了“人生的角色”,有人在文末留言“关键是角色总是混合存在的呀”,这是一个很现实的问题。

不过,从这个回答来看,留言的小伙伴已经做到了对不同角色的认知,只是还不能很好的让这些角色和谐相处。

在人生中,我们扮演着越来越多的“角色”,经常会有点力不从心,从而导致出现“走错剧场”的尴尬。

那有没有什么方法可以调度着些个角色呢?

我们可以一起探索下,下面我可以分享下自己的些许做法,供参考。

首先要做的就是“表里如一”,也就是个人的原则。

原则

在整个人生上,我们会扮演不同的角色,但这些个角色归根结底,还是自己一个人在演。既然是自己一个人在演,那有些东西就是要保持一致的,比如人的三观、道德观念、待人处事等,这些是一个人为人的基本盘,可以统称为原则。

所以调度的第一个核心是做一个原则一致的人。

原则一致之后,要做的就是时间的划分。

时间

时间的划分,不是规定什么时间做什么事情,而是要确定在特定时间阶段对某种事情投入的精力比值。

举个简单的例子,我会把我的工作时间、作息公布出去。在这个时间区间内,95%以上的精力会给到工作上要承担的角色。其他角色所要做的事情在这个时间节点中进来的,可以沟通初步沟通的方式全部转移出这个时间范围后再进行处理和消化。

一定要明确,什么时间阶段就主要做什么事情,不要几个角色共用一个时间段,这样角色肯定会乱的。

可能结果就相当于“扣图”的演技给大家所带来的感受。

除了时间以外,我们还可以留意空间。

空间

在特定的空间中做特定的角色,和时间的原理是一样的,就不展开了。

除了空间之外,有时候我们可能还有一些外物来帮助到自己切换角色,比如:手机。

手机

现代信息社会,每个人都有手机,但不一定每个人都有两个手机号。我个人是强烈建议使用两个手机号码的,毕竟我现在就是这么做的。

直接通过不同手机号的方式做角色的硬切分,可以大大加强对扮演角色的掌控力度。

结语

在对人生的角色梳理之后,找出每个角色所存在的时间段、空间,同时结合相关外物做一个综合的考量,为自己的角色切换形成一个基本的概念,从而慢慢的形成自己的“角色调度系统”,进而进一步的掌控自己的人生。